摘要：本文對阿米巴經(jīng)營哲學(xué)進(jìn)行簡單說明，并強(qiáng)調(diào)了阿米巴經(jīng)營哲學(xué)在民營企業(yè)管理中的應(yīng)用優(yōu)勢。同時以C企業(yè)為例，從建立有經(jīng)營哲學(xué)的企業(yè)文化、調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)劃分、搭建獨立展開成本核算的會計體系、優(yōu)化績效考核與激勵政策這幾方面入手闡述了阿米巴經(jīng)營哲學(xué)在民營企業(yè)中的應(yīng)用，并分析了阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用效果。
關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營哲學(xué);民營企業(yè);獨立核算
企業(yè)經(jīng)營管理中的阿米巴經(jīng)營模式就是依照職能將企業(yè)組織劃分為更小的集體(阿米巴)，在其中設(shè)定一個管理者;同時，依照時間單位核算制度展開小集體內(nèi)部的管理，公開企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，確保所有員工均了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及經(jīng)營情況，以此為參考設(shè)定個人目標(biāo)。在阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的支持下，企業(yè)中的所有員工均承擔(dān)著“經(jīng)營者”的責(zé)任，更好的調(diào)動員工的工作積極性，促使其深入?yún)⑴c企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)，推動企業(yè)更好發(fā)展。
當(dāng)前，民營企業(yè)想要實現(xiàn)更好的發(fā)展，獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益，就需要提升對市場變化的反應(yīng)速度。這就要求在企業(yè)管理中，對其內(nèi)部組織架構(gòu)、管理與營銷模式等展開動態(tài)調(diào)整，保證企業(yè)所有的活動均體現(xiàn)出為客戶提供更好產(chǎn)品及服務(wù)。基于此，應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式有著更高的優(yōu)勢，促使企業(yè)組織架構(gòu)按照經(jīng)營內(nèi)容來不斷調(diào)整，強(qiáng)化企業(yè)的市場反應(yīng)速度與適應(yīng)能力。
一、阿米巴經(jīng)營哲學(xué)在民營企業(yè)管理中的應(yīng)用優(yōu)勢分析
(一)實現(xiàn)個人利益與集體利益的結(jié)合在阿米巴經(jīng)營模式中，企業(yè)的經(jīng)營信息更為透明，員工可以切實了解企業(yè)的經(jīng)營情況及動態(tài)，以此為基礎(chǔ)調(diào)整自身的工作行為、發(fā)展方向，確保個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展保持一致。
(二)實現(xiàn)銷售最大化與成本最小化阿米巴經(jīng)營模式中需要確立與市場掛鉤的單元核算制度，將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學(xué)會自己算賬，降低支出，增加銷售。
(三)實現(xiàn)具有經(jīng)營者意識的人才培養(yǎng)單個小集體(阿米巴)中的管理者享有經(jīng)營權(quán)，有權(quán)制定本集體的經(jīng)營計劃與發(fā)展目標(biāo)。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，相應(yīng)管理者必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個獨立的小企業(yè)，需要管理者具備方方面面的能力。
二、阿米巴經(jīng)營哲學(xué)在民營企業(yè)C公司中應(yīng)用的實例分析
(一)企業(yè)概述C公司成立于2010年，注冊資金5000萬元，是國內(nèi)最早涉足激光夜視、紅外熱成像等特種光電技術(shù)的高新技術(shù)企業(yè)。目前公司產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于軍工、交通，森林防火等安防領(lǐng)域，產(chǎn)品出口北美及歐洲市場。
(二)引入阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的前提條件第一，在原有的企業(yè)考核中，使用了KPI考核方法，但是由于KPI考核過于繁瑣、流于形式，且不能起到對高管及各級員工的考核，因此需要形成一種新的考核模式。第二，在C企業(yè)中，各部門各自為戰(zhàn)，從本部門利益出發(fā)，而且員工較少對公司的集體利益展開考量，即個人利益與集體利益沒有切實融合。第三，現(xiàn)階段在C企業(yè)的考核管理中，并未對各部門的本身的收入及利潤情況進(jìn)行考核。綜合來看，利用阿米巴形式進(jìn)行C企業(yè)中的員工考核擁有極高的可操作性，也是C企業(yè)的必然選擇。
(三)阿米巴經(jīng)營哲學(xué)的應(yīng)用實踐
1.建立有經(jīng)營哲學(xué)的企業(yè)文化C企業(yè)積極更新傳統(tǒng)觀念思維模式與理念，著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)全體員工的個人潛能釋放，構(gòu)建起精神、目標(biāo)、利益方面的共同體。在此過程中，以“打造一支訓(xùn)練有素的自燃型阿米巴管理團(tuán)隊”為目標(biāo)，針對企業(yè)所有員工制定出培訓(xùn)成長規(guī)劃，并邀請行業(yè)專家深入企業(yè)，對阿米巴經(jīng)營模式的主要內(nèi)容、工作思路等進(jìn)行宣傳與講解，強(qiáng)化對員工基本技能的培訓(xùn)，促使其綜合素質(zhì)得到更好提升。
同時，推動阿米巴經(jīng)營哲學(xué)與企業(yè)文化的深入融合，在設(shè)定工作目標(biāo)的過程中，體現(xiàn)出人性化理念，關(guān)注員工的幸福感，最大程度維護(hù)、保障員工的心理與生理健康，促使其在實際的企業(yè)工作中可以持續(xù)性釋放工作熱情。另外，C企業(yè)還在企業(yè)內(nèi)部印發(fā)了《經(jīng)營哲學(xué)手冊》，并由行政部門引導(dǎo)所有員工在日常工作中依托該手冊的指導(dǎo)貫徹企業(yè)的經(jīng)營理念。
2.調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)劃分在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營模式的過程中，C企業(yè)對自身的組織結(jié)構(gòu)展開了重新劃分，除總經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)之外，將企業(yè)劃分為多個層級的阿米巴，具體有：一級阿米巴包括人力資源部阿米巴、財務(wù)部阿米巴、企管部阿米巴、行政部阿米巴、研發(fā)中心阿米巴、信息管理中心阿米巴、客服部阿米巴、商務(wù)中心阿米巴;二級阿米巴主要由財務(wù)部阿米巴與技術(shù)研發(fā)中心阿米巴細(xì)化而成，財務(wù)部阿米巴細(xì)化為e任務(wù)阿米巴，技術(shù)研發(fā)中心阿米巴劃分為A項目阿米巴、B項目阿米巴等等;三級阿米巴主要根據(jù)技術(shù)研發(fā)中心阿米巴所承擔(dān)的不同項目的細(xì)化完成設(shè)定，包括a任務(wù)阿米巴、b任務(wù)阿米巴等等。經(jīng)營管理實踐中，一級阿米巴承擔(dān)著完成戰(zhàn)略與規(guī)劃制定的任務(wù)，為所有的阿米巴提供技術(shù)、資源方面的充足支持，并實現(xiàn)對各個阿米巴之間矛盾沖突的迅速、有效處理。
3.搭建獨立展開成本核算的會計體系結(jié)合部門類型的差異性，搭建起獨立的核算方法。以銷售部門來說，其位于企業(yè)價值鏈的終端位置，承擔(dān)著實現(xiàn)企業(yè)價值的任務(wù)，在成本控制中處于被動地位。為了達(dá)成企業(yè)整體利益的最大化，銷售部門的任務(wù)更多為“開源”，即推動銷售額的增加?；谶@樣的情況，銷售部門在設(shè)計獨立的核算方法時，必須要將目光轉(zhuǎn)向凈利潤總額方面，并以此形成歸屬銷售部門的利潤核算方法。以服務(wù)部門來說，需要實現(xiàn)獨立核算，就必須要組建起可以對服務(wù)項目實施清晰定價、可以對相應(yīng)服務(wù)項目實現(xiàn)合理化分割的最小單位。
服務(wù)部門位于企業(yè)價值鏈的中上游區(qū)域，承擔(dān)著結(jié)轉(zhuǎn)企業(yè)內(nèi)部價值的任務(wù)，此時，需要與上下游展開議價。為了達(dá)成企業(yè)整體利益的最大化，服務(wù)部門的任務(wù)更多為“節(jié)流”，即盡可能降低企業(yè)的支出，并提供更優(yōu)質(zhì)、更高效的服務(wù)?；谶@樣的情況，服務(wù)部門在設(shè)計獨立的核算方法時，必須要將目光轉(zhuǎn)向支出與銷售額的比重方面。
4.優(yōu)化績效考核與激勵政策績效考核在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中占據(jù)著重要地位，若是在推行阿米巴經(jīng)營模式時不同時展開對績效考核的優(yōu)化調(diào)整，那么相應(yīng)改革成效難以達(dá)到理想水平?；诖?，在C企業(yè)的實踐中，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完成評價體系的設(shè)計，從而實現(xiàn)“阿米巴”的單元目標(biāo)。實踐中，向所有阿米巴小組的管理人賦權(quán)，由其統(tǒng)籌安排阿米巴小組成員的考核;在規(guī)定時間內(nèi)必須完成業(yè)績通報，確定階段性成績、具體指標(biāo)情況等，為阿米巴小組管理者制定發(fā)展規(guī)劃，保證其實現(xiàn)更好發(fā)展。
同時，為了提升員工對阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用積極性，C企業(yè)設(shè)定了一些激勵政策。此時，若是某阿米巴小組獲取較好成績，C企業(yè)會對相應(yīng)小組提供額外獎勵，即分發(fā)部門年利潤。具體包括：要求所有阿米巴小組在規(guī)定時間內(nèi)完成指定工作，所節(jié)省的時間以每小時15元計入工資;在月度評比中，向取得第一名的阿米巴小組發(fā)放2000元獎勵，向取得第二名的阿米巴小組發(fā)放1000元獎勵;當(dāng)員工在一年內(nèi)的綜合績效評比中累計3次及以上獲取第一名，則該名員工可以在第二年調(diào)高一級或者二級的薪資等級;所有員工均可以參與企業(yè)的利潤分配，在保證企業(yè)利潤目標(biāo)完成的前提下，由全體員工共享企業(yè)年利潤的10%。
(四)應(yīng)用效果分析
1.期間費用變化2018年末，C企業(yè)引入了阿米巴經(jīng)營模式，在第二年就獲得了明顯的改革效果。對企業(yè)2018年至2019年期間的銷售費用、管理費用與研發(fā)費用展開對比，結(jié)果表明：2018年，企業(yè)的銷售費用為15萬元，研發(fā)費用為20.2萬元;2019年，企業(yè)的銷售費用為14.1萬元，研發(fā)費用為18.5萬元?？傮w來看，阿米巴經(jīng)營模式在控制企業(yè)成本方面發(fā)揮出較好作用。特別是2019年，C企業(yè)展開了新產(chǎn)品的研發(fā)，而且銷售市場占有率有所提升，但是銷售費用及研發(fā)費用依舊呈現(xiàn)出下降水平。
2.主要經(jīng)營指標(biāo)分析2016年，企業(yè)的銷售收入為4763萬元，凈利潤為274萬元;2017年，企業(yè)的銷售收入為5528萬元，銷售收入增長為116%，凈利潤為259萬元，凈利潤增長為95%;2018年，企業(yè)的銷售收入為6378萬元，銷售收入增長為115%，凈利潤為318萬元，凈利潤增長為123%;2019年，企業(yè)的銷售收入為7607萬元，銷售收入增長為119%，凈利潤為441萬元，凈利潤增長為138%。能夠看出，在實施阿米巴經(jīng)營模式前(2019年前)，企業(yè)的凈利潤處于基本穩(wěn)定的水平;而在實施阿米巴經(jīng)營模式后，企業(yè)的銷售收入和凈利潤出現(xiàn)了明顯增長。
3.員工離職率變化2016年，企業(yè)員工的離職率為17.5%;2017年的離職率達(dá)到22.6%，處于近五年期間的最高水平。2018年末，企業(yè)實施了阿米巴經(jīng)營模式，當(dāng)年員工離職率降低至18.1%，而2019年，離職率再次降低，達(dá)到14.6%?？傮w來看，依托阿米巴經(jīng)營模式，企業(yè)人才流失的情況得到明顯緩解，員工離職率表現(xiàn)出逐步降低的趨勢。
財務(wù)管理研究生論文中小企業(yè)財務(wù)會計管理問題及措施
三、總結(jié)
阿米巴經(jīng)營哲學(xué)在民營企業(yè)管理中有著極高的應(yīng)用優(yōu)勢。通過建立有經(jīng)營哲學(xué)的企業(yè)文化、調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)劃分、搭建獨立展開成本核算的經(jīng)營會計核算體系、優(yōu)化績效考核與激勵政策，企業(yè)的各項費用有所下降;企業(yè)的銷售收入、凈利潤等經(jīng)營指標(biāo)也表現(xiàn)出明顯的逐年遞增趨勢;企業(yè)人才流失的情況得到明顯緩解，員工離職率降低，推動了企業(yè)的更好、更快的向前發(fā)展。
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作者：李春帆
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