摘要：在經(jīng)濟科技迅速發(fā)展的時代,尤其是在大部分企業(yè)都受到疫情影響的這樣一個關鍵時期,如何進行有效的團隊管理對企業(yè)來說是個至關重要的問題。本文在管理學大師斯蒂芬羅賓斯及布萊克莫頓的相關理論的指導下，以騰訊公司為團隊管理研究對象，深入分析如何建立高效的團隊，實現(xiàn)有效的團隊管理，并在騰訊內(nèi)部團隊管理經(jīng)驗的基礎上提出了自己的思考。本文認為,第一,要打造具有“放得下”精神的主將;第二,搭建團隊交流溝通平臺;第三,及時進行組織結構調(diào)整。
關鍵詞：團隊;團隊管理;高效;團隊目標
自1978年以來,歷經(jīng)多年發(fā)展，我們國家踴躍出無數(shù)優(yōu)秀企業(yè),企業(yè)如何繼續(xù)保證強烈的發(fā)展態(tài)勢是個值得思考的問題，尤其是在我們國家要求2020年全面建成小康社會的這一良好的外部環(huán)境的促使下,國內(nèi)企業(yè)如何借此條件進一步發(fā)展,如何面對更加激烈的競爭,這些都考驗著企業(yè)的生存能力和團隊管理能力,也預示著企業(yè)需要的不再是單打獨斗的英雄,而是需要善于合作的團隊成員，這才是在激勵的全球化競爭中取得一席之地的制勝法寶。有效的團隊管理,就像是一種"合力",積極向上的合力可以實現(xiàn)1+1﹥2的效果,團隊管理是否優(yōu)秀是一個組織是否高效甚至能否生存下去的重要保證，它會給企業(yè)發(fā)展帶來質(zhì)的飛躍和轉(zhuǎn)變,這正是本文研究的意義所在。
管理論文范例：內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的應用探究
1相關理論闡述
1.1團隊的含義
斯蒂芬羅賓斯(1994)認為,團隊是一些具有同樣的目標個體為實現(xiàn)目標團結合作而組成的群體。其中,成熟的團隊必需有一個相同的目標,只有有了相同的目標,團隊才能存在并發(fā)展。這個共同的目標可以是任何方面,如事業(yè)目標、利益目標等，意識到共同目標的重要性之后，團隊成員才會花費大量的時間和精力去討論并制定切實可行的目標，但制定好合適的目標是遠遠不夠的，有了共同目標之后，團隊成員是否能夠深刻理解該目標并為之團結合作也是很重要的。此外這一定義也突出了團隊與群體不同,所有的團隊都是群體,但只有正式群體才能是團隊,群體的技能是隨機的或不同的,而團隊的技能是相互補充的。
1.2團隊管理的含義
團隊管理的本質(zhì)我們可以根據(jù)布萊特和莫頓在1964年提出的管理方格理論來解釋,該理論不僅對團隊中的人關心，也對生產(chǎn)關心。詳細來說，該理論就是從關心員工和關心生產(chǎn)兩個維度來描述領導者的行為。他們將坐標軸的橫軸和縱軸分別分為9個刻度,這樣就組成81個方格的管理方格圖,每個小方格都代表一種領導類型,但是布萊克和莫頓僅分析方格圖四個角及正中心的5種領導方式,包括貧乏型、任務型、俱樂部型中庸型和團隊型。其中團隊型既體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關心,也體現(xiàn)了對人的關心,實現(xiàn)了員工利益和企業(yè)目標的統(tǒng)一。貧乏型管理則是對員工和生產(chǎn)都不關心。其它類型對任務和人際的關心居于二者之間。綜上，他們認為最有效的是團隊型管理。
2騰訊公司團隊管理分析
騰訊在國內(nèi)的成功絕非可以簡單復制的,其成功也并非偶然。馬化騰曾經(jīng)總結到:這個市場不是拼錢,也不是拼流量,更多的是拼團隊。他的成功就是靠著以下幾個方面：
2.1能發(fā)光的帶頭人騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人張志東在騰訊大學的演講中提到:"當企業(yè)遭遇艱難和路徑分歧的時,非常關鍵的是有沒有優(yōu)秀的產(chǎn)品人挺身而出并且給團隊帶來信念。"騰訊這種發(fā)光的帶頭人就起著這樣的作用,指引著騰訊內(nèi)部個體及團隊奮勇前進。騰訊成立之初,馬化騰就拉來了幾個能干的朋友和同學。張志東,作為技術大拿,曾任騰訊首席技術官;曾李青因其優(yōu)秀的市場開拓能力,曾任騰訊集團首席運營官;除此以外還有許晨曄、陳一丹等人。他們懷揣著責任,視員工為最寶貴的財富,以把產(chǎn)品創(chuàng)造出最大價值為目標,始終相信通過互聯(lián)網(wǎng)能夠提高人類生活品質(zhì)。在企業(yè)遭遇黑暗時期,他們從未放棄,而是挺身而出,才能造就現(xiàn)在的"鵝廠"。
2.2小團隊運營模式騰訊內(nèi)部團隊是以功能劃分的,主要由產(chǎn)品策劃團隊、研發(fā)團隊、運營團隊構成,每個團隊各司其職,做自己擅長做的事情,源源不斷的為公司創(chuàng)造價值。
2.2.1產(chǎn)品策劃團隊在產(chǎn)品策劃團隊中,產(chǎn)品經(jīng)理和設計師分工明確,產(chǎn)品經(jīng)理就像一個帆船的掌舵人，有了好的想法之后,制定方向,設計師就好比是船上的海員，細節(jié)實施工作就好比是修復偏離航線，交給不同的設計師完成設計工作即可。
2.2.2產(chǎn)品研發(fā)團隊在產(chǎn)品研發(fā)團隊里,崗位和角色就更多了,有項目經(jīng)理、開發(fā)工程師、測試工程師和運維工程師。項目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理類似,都是把握大方向,統(tǒng)籌研發(fā)進度,與產(chǎn)品策劃團隊進行溝通,并安排各個員工之間的工作。各專業(yè)工程師主要負責不同方面:首先，產(chǎn)品的開發(fā)由開發(fā)工程師負責;其次，開發(fā)出來的產(chǎn)品進行測試發(fā)現(xiàn)不足并進行驗收由測試工程師負責;最后，產(chǎn)品上線后的管理和維護由運維工程師則負責。
2.2.3產(chǎn)品運營團隊
在產(chǎn)品運營團隊中,運營經(jīng)理和專員負責不同的內(nèi)容,運營經(jīng)理負責統(tǒng)籌,專員則負責落實,解決產(chǎn)品交付后可能出現(xiàn)的各種問題。經(jīng)理除了抓大局外,還會與專員一起負責產(chǎn)品交付后的后續(xù)工作,如產(chǎn)品交付給用戶后的售后工作及相關銷售渠道運營工作。在騰訊內(nèi)部,產(chǎn)品策劃團隊先有想法,是產(chǎn)品誕生的來源,是產(chǎn)品創(chuàng)作的第一道工序;接下來接力棒就要交到產(chǎn)品研發(fā)團隊手上了,通過努力研發(fā),研發(fā)團隊則將策劃團隊的想法轉(zhuǎn)為現(xiàn)實,創(chuàng)造出來質(zhì)量優(yōu)秀的產(chǎn)品;產(chǎn)品運營團隊則是在產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后,為其打造良好的形象,這并不是終點,最重要的是讓用戶購買到產(chǎn)品后能體會到公司產(chǎn)品的價值,增強其體驗感,從而能夠更加信任公司,成為公司的忠誠用戶。
這樣一個完整的閉環(huán)系統(tǒng),使得整個團隊分工明確、高效運轉(zhuǎn),各個部門各有側(cè)重,但又有重疊部分,協(xié)作團結,基于這樣的一個機制,騰訊在管理幾百人大規(guī)模團隊時,就能按照策劃、研發(fā)、運營的模式輕松復制。比如在負責一個頗具挑戰(zhàn)度的項目時,公司就可以把一個大團隊拆分成若干個小團隊,如把一個200人的團隊拆分為10個20人的團隊,或20個10人的團隊,當然拆分成更小的團隊也可以,只要這個團隊具備獨立運作的功能,這樣就將一個大規(guī)模的團隊拆分成若干個小規(guī)模的團隊,分別負責產(chǎn)品的子模塊,從而實現(xiàn)了"高內(nèi)聚、低耦合"的模式,大大提升了公司的效率,增強了公司的競爭力。
3團隊信息共享機制
除了上面這兩點的團隊協(xié)作機制外,為了使內(nèi)部成員的工作能夠更好的進行,騰訊內(nèi)部有公開透明的信息共享機制,從而實現(xiàn)每個團隊及團隊內(nèi)部之間的信息共享,方便員工工作。
3.1例行的晨會騰訊的團隊每天早上都會開例行晨會,這個晨會并不會花費太多時間,基本上也就十多分鐘,大家主要在會議上講一下自己昨天的工作及今天要完成的工作,同時將自己在工作之中遇到的問題,與團隊之中的其他成員進行交流,根據(jù)問題的難易程度,來討論確定具體的解決方案,從而保證信息高效透明的傳遞。每當問題難以解決,還會再次組織會議,這種方式既保證了團隊間信息的互通,也有利于更高效地完成工作任務。
3.2實時更新的進度墻每個團隊都有自己的"進度墻",上面會實時更新團隊成員的工作進度以及產(chǎn)品的完成程度。從最初的產(chǎn)品計劃,到產(chǎn)品完成進入到待發(fā)布階段,整個產(chǎn)品推進過程都會展現(xiàn)在進度墻上,其中也會包括各個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題。這種模式可以讓團隊中的每一個成員隨時隨地了解到產(chǎn)品的進度,出現(xiàn)問題時,不僅能夠及時清晰的被大家看到,也能使大家合力解決,是一種十分高效的工作方法。
3.3強大的項目管理工具-TAPDTAPD是產(chǎn)品所有信息的需求池,其中的信息可以分類為全部待開發(fā)、已開發(fā)、已發(fā)布以及售后類信息比如說用戶反饋和產(chǎn)品bug信息。團隊成員不僅都可以看到現(xiàn)階段和歷史的需求池,還能夠預測產(chǎn)品將來的發(fā)展方向。目前不止在騰訊內(nèi)部使用,而且也開放給外部使用。對于個人來說,它會幫你歸納好你目前手上所有要做的事情,你看到的就是一個又一個掛在你名下的"單",可能是開發(fā)單,可能是bug單,也可能是需要你估計工時的需求單。每個單的里面都提供了一套交流的功能,包括評論和傳輸文件,比起隨時會被刷掉的任何IM軟件,這種方式會更嚴肅和書面化,也更方便在出現(xiàn)問題時,找到對應的負責人。
4騰訊的團隊管理經(jīng)驗借鑒
4.1打造具有"放得下"精神的主將正如張志東在騰訊大學的演講中所提到的那樣,團隊中有一個能"發(fā)光"的人是很重要的,怎么才能成為能發(fā)光的人?發(fā)光的人就是要"拿得起,"放得下",所謂"拿得起"是指他既是精神領袖,業(yè)務能力也要過硬,能扛起團隊的重擔,有足夠的能力,團隊信任他,愿意將責任交付給他;"放得下"是指這個主將不看重自己的面子與職位,不會為了取悅上司或者達成績效而放棄產(chǎn)品理念,他不計較得失,愿意為了完美的產(chǎn)品而不斷努力,即使他有可能失去目前擁有的東西。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè),如果產(chǎn)品將領"放不下",太執(zhí)著于團隊或個人榮辱,可能導致他不愿意接受失敗,就會不惜一切代價去完成目標,這樣的結果就是,項目即使完成了,也可能不是大家最初想要的結果,從而浪費了寶貴的時間。所以說"放得下"要比"拿得起"更難辦到，領導力不足的企業(yè)完全可以向騰訊學習,打造屬于自己企業(yè)的具有"放得下"精神的主將。
4.2搭建團隊交流溝通平臺搭建團隊交流溝通平臺,才能更有效的促進團隊的交流與溝通,這個平臺可以是正式的也可以是非正式的,非正式的話就像騰訊每天早上例行的晨會一樣,幫助大家互相解決問題。正式的話,也可以像騰訊一樣構建類似TAPD這樣的項目管理系統(tǒng)。不管是制定目標也好，還是制定完目標之后的執(zhí)行過程，亦或是最后的績效考核，溝通對于每一個環(huán)節(jié)來說都是非常重要的,只有不斷的交流才可以讓團隊中每個成員了解到"我為什么這樣做"、"我這樣做的意義是什么",從而增強自身的使命感與認同感,真正成為公司的一份子。
4.3及時進行組織結構調(diào)整騰訊目前的六大事業(yè)群制及產(chǎn)、研、運的小團隊模式也是它歷經(jīng)三次結構調(diào)整的結果,每次的結構調(diào)整都讓騰訊有了質(zhì)的飛躍,并不斷助推騰訊向世界級公司邁進。所以在市場環(huán)境迅速變化的今天,各個企業(yè)尤其是處于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的企業(yè),必須向騰訊學習，從用戶角度思考問題，從產(chǎn)業(yè)角度變更組織結構，學習騰訊由"大"到"小"的變革果斷精神,當公司擴張到一定程度時,就需要從"大"變"小",重拾小公司"小、快、靈"的特色,精準定位各"小公司"的目標,從而高效實現(xiàn)整體目標,重新喚起組織活力和團隊效率。一個好的團隊,必須是一個角色完備、功能齊整的團隊。騰訊的團隊就是如此,產(chǎn)研運三架馬車并駕齊驅(qū),又分別執(zhí)行不同的任務,都起著無可替代的作用,而且無數(shù)個小的產(chǎn)研運團隊都可以獨立的完成任務,滿足用戶的需求,在"發(fā)光"的帶頭人領導下一往無前,最終在互聯(lián)網(wǎng)領域取得巨大的成功。
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作者：王佳，王真
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