前言：ERP系統(tǒng)實施分為準備、執(zhí)行、調(diào)整、上升4個階段。準備階段的重要工作是業(yè)務(wù)和流程梳理及改造。執(zhí)行階段是通過實際應(yīng)用發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的不足，并研究適宜的解決方案。調(diào)整階段是從松散流程管理，過渡到規(guī)范流程管理狀態(tài)的調(diào)整。上升階段是通過不斷調(diào)整找到系統(tǒng)運行與管理一致的運行模式，發(fā)掘出實現(xiàn)企業(yè)更高管理目標所需系統(tǒng)提升需求。本文結(jié)合四個階段重點論述了ERP上線給企業(yè)帶來的變革，以及如何提升系統(tǒng)的應(yīng)用成效。
關(guān)鍵詞：ERP 變革 提升
通常來講，ERP 實施分為準備、執(zhí)行、調(diào)整、上升4個階段。準備階段的重要工作是業(yè)務(wù)和流程梳理及改造，并在系統(tǒng)中運行，以便固化管理流程。執(zhí)行階段是通過實際應(yīng)用發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)的不足，并研究適宜的解決方案。調(diào)整階段遵循“建設(shè)期間系統(tǒng)來業(yè)務(wù)，使用期間業(yè)務(wù)服從于系統(tǒng)”的原則，根據(jù)解決方案來實現(xiàn)系統(tǒng)與管理調(diào)整，是從松散流程管理過渡到規(guī)范流程管理狀態(tài)的調(diào)整。
上升階段是通過不斷調(diào)整找到系統(tǒng)運行與管理一致的運行模式，實現(xiàn)“流程再造、規(guī)范運行、業(yè)務(wù)透明、科學評價”的標，并進一步發(fā)掘出實現(xiàn)企業(yè)更高管理目標所需系統(tǒng)提升需求。通過這4個階段可以看出，ERP統(tǒng)的建設(shè)與流程管理是密不可分的，整個過程都貫穿著流程的管理。
一、ERP系統(tǒng)上線對運輸公司經(jīng)營管理帶來的變革
運輸公司圍繞運輸主營業(yè)務(wù)開展 ERP 系統(tǒng)建設(shè)，內(nèi)容涵蓋從計劃、執(zhí)行到審核、財務(wù)管控的全過程，為規(guī)范業(yè)務(wù)管理、提高控制效率起到了輔助支撐作用。
(一)統(tǒng)計管理。報表自動化。通過單軌運行各項數(shù)據(jù)實現(xiàn)自動歸集，所有報表次日查閱，大幅減少了原有手工統(tǒng)計工作量。數(shù)據(jù)標準化。通過系統(tǒng)中固化的統(tǒng)計規(guī)范口徑，減少手工統(tǒng)計報表計算邏輯理解不一致導(dǎo)致的口徑不一致情況。定額規(guī)范化。在系統(tǒng)中搭建定額管理模塊，使全運輸公執(zhí)行統(tǒng)一的定額標準，解決了原有執(zhí)行情況不能監(jiān)督、無法依靠手工計算實現(xiàn)復(fù)雜定額管理的難題。決策信息化。通過系統(tǒng)報表自動化和決策分析功能，改變原有統(tǒng)計管理只能滿足于數(shù)據(jù)統(tǒng)計、不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)深度分析的狀況，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)統(tǒng)計管理向戰(zhàn)略決策分析的轉(zhuǎn)移。
(二)財務(wù)管理。收入管理。通過系統(tǒng)實時了解收入情況，根據(jù)收入推算稅金，合理籌劃納稅。成本管理。通過材料、輪胎出入庫實時管理，避免底扎堆入賬的情況，能夠及時了解當月成本情況。賬務(wù)處理。通過系統(tǒng)實現(xiàn)收入、材料、輪胎、修理等業(yè)務(wù)集成和業(yè)務(wù)管理與財務(wù)系統(tǒng)集成，減少了工作重復(fù)。預(yù)算管理。通過系統(tǒng)實時了解單車利潤情況，及時發(fā)現(xiàn)異常情況，實現(xiàn)單車費用預(yù)算的控制和考核。
(三)內(nèi)控流程管理。流程固化。通過系統(tǒng)規(guī)范內(nèi)控流程管理，杜絕人為因素導(dǎo)致流程運行不規(guī)范。流程簡化。通過系統(tǒng)將冗余環(huán)節(jié)、往返環(huán)節(jié)進行優(yōu)化，簡化執(zhí)行步驟，提高工作效率。
(四)運輸業(yè)務(wù)管理。業(yè)務(wù)管理信息化。系統(tǒng)實現(xiàn)了運輸任務(wù)管理、工作量統(tǒng)計、收入統(tǒng)計、定額、配送點、路徑、運輸價格等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)管理。業(yè)務(wù)報表系統(tǒng)化。生產(chǎn)日報、生產(chǎn)周報、系統(tǒng)運行監(jiān)控報表、停駛(閑置)車輛、GPS安裝情況、超定額輪胎情況等均由系統(tǒng)出具報表。系統(tǒng)應(yīng)用集成化。實現(xiàn)與GPS系統(tǒng)集成、與銷售公司二配系統(tǒng)集成、運收入和支出與財務(wù)系統(tǒng)集成，促進提高了工作效率和質(zhì)量。工作模式轉(zhuǎn)換。ERP 單軌運行取代了大量手工記錄、手工單據(jù)和手工報表。管理重心轉(zhuǎn)移。通過系統(tǒng)實施車輛修保計劃管理、自動計算車輛定額、分析運輸效率和效益等措施，改變了“為了報表而報表，為了數(shù)據(jù)而數(shù)據(jù)”的管理狀況。
(五)物資、銷售管理。物資管理明細化。通過系統(tǒng)管理改變了機關(guān)管理只能管大數(shù)、管大帳的模式，管理精確到具體采購計劃、具體庫房、具體單車、具體物料等內(nèi)容。物資管理規(guī)范化。進一步規(guī)范供應(yīng)商管理、物料采購管理，大大提高了集中采購率，降低了物資管控風險，節(jié)約了采購資金。物資管理實時化。通過系統(tǒng)實現(xiàn)由事后監(jiān)督向過程管理與事前控制轉(zhuǎn)變，有效降低庫存、提高資金周轉(zhuǎn)率。銷售管理系統(tǒng)化。通過系統(tǒng)及時了解銷售情況，規(guī)范內(nèi)部以及對外物資銷售業(yè)務(wù)。
(六)設(shè)備、維修管理?；A(chǔ)資料信息化。實現(xiàn)了車輛、固定設(shè)備(含特種設(shè)備)、計量器具等基礎(chǔ)資料的信息化管理。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化。管理內(nèi)容涉及車輛使用狀態(tài)、車輛歸隊(場)檢查、車輛維修保養(yǎng)、輪胎電子卡片、特種設(shè)備、計量器具檢驗等。統(tǒng)計報表多樣化。建立了設(shè)備管理、評價、監(jiān)控等20余類報表，為設(shè)備管理提供了數(shù)據(jù)保障。
(七)應(yīng)用集成。通過將AIMS、FMIS、SAP、BW及運輸管理等跨業(yè)務(wù)、跨部門的數(shù)據(jù)進行有效集成，實現(xiàn)單車核算的閉環(huán)管理，既直觀管控每輛單車的經(jīng)營結(jié)果，又有效預(yù)防亂占亂攤成本費用等違規(guī)行為的發(fā)生。
二、ERP系統(tǒng)應(yīng)用中存在的問題
(一)對系統(tǒng)的認識普遍存在偏差。從系統(tǒng)運行效果看，管理的重心沒有完全向使用ERP系統(tǒng)傾斜，存在不關(guān)注系統(tǒng)、不使用系統(tǒng)、管理數(shù)據(jù)仍然依賴于系統(tǒng)外的手工操作等情況，處在疲于應(yīng)付的狀態(tài)，沒有形成通過過程管理享受結(jié)果的應(yīng)用模式，系統(tǒng)應(yīng)用與業(yè)務(wù)結(jié)合度不深，更多的是通過結(jié)果倒推過程，導(dǎo)致不能及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錯誤、底集中處理的現(xiàn)象嚴重。
(二)管理制度得不到落實。各基層單位在管理實踐中沒有按照運輸公司標準來落實單車核算業(yè)務(wù)，運輸公司機關(guān)和各基層單位在執(zhí)行時標準不統(tǒng)一，特殊情況通過手工調(diào)整實現(xiàn)，導(dǎo)致系統(tǒng)與手工數(shù)據(jù)產(chǎn)生差異。
(三)跨部門業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)監(jiān)管缺乏協(xié)同管理。多數(shù)單位各業(yè)務(wù)都是獨立運行，缺乏流程及協(xié)同管理，導(dǎo)致各項數(shù)據(jù)不能正確配比、需要聯(lián)動的業(yè)務(wù)得不到應(yīng)有互動。
(四)業(yè)務(wù)管理與系統(tǒng)管理“兩張皮”。業(yè)務(wù)管理與系統(tǒng)管理嚴重脫節(jié)，系統(tǒng)操作人員不懂業(yè)務(wù)、不參與業(yè)務(wù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)準確性不高、不能及時在系統(tǒng)中反映數(shù)據(jù)變化。互斥、交叉作業(yè)較普遍，崗位界定、工作分工憑感覺，既不利于落實崗位職責，又違反了內(nèi)控流程。
(五)概念不清導(dǎo)致工作質(zhì)量不高。將單車核算與考核混為一談，缺乏全成本核算意識，多數(shù)是按照不考核駕駛員就不進成本的原則來核算，導(dǎo)致大量成本沒有進入單車，出現(xiàn)成本缺失。分不清統(tǒng)計收入與財務(wù)收入，混淆管理報表與財務(wù)報表的區(qū)別等現(xiàn)象也大量存在。
(六)管理粗獷使得數(shù)據(jù)準確性不高。業(yè)務(wù)管理停留在只問結(jié)果不管過程的粗獷式管理階段，平均里程利用率超過了80%、液體類罐車噸位利用率超過100%的現(xiàn)象普遍存在。
(七)系統(tǒng)報表使用不正確。決策支持平臺建立了運輸公司各項管理業(yè)務(wù)的核心報表，基本涵蓋運輸公司所有經(jīng)營管理數(shù)據(jù)和指標，通過決策支持平臺能夠直觀的掌握運行情況和管理中需要關(guān)注的重要指標變化，但目前多數(shù)單位領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)科室負責人、配送中心主任、調(diào)度無決策支持平臺賬號，未能有效發(fā)揮平臺的作用。
財務(wù)方向論文范例：信息化時代下ERP財務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)的影響
三、依托ERP系統(tǒng)提升管理的措施
全面推行ERP系統(tǒng)運行，將流程按照規(guī)范堅決執(zhí)行，使業(yè)務(wù)處理由部門負責制向以流程為導(dǎo)向的多部門協(xié)同轉(zhuǎn)變，只有實現(xiàn)“在系統(tǒng)上工作，用系統(tǒng)來管理”的業(yè)務(wù)運行模式，系統(tǒng)才不會成為管理的絆腳石，真正的成為管理的工具。
(一)各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭使用查不足。運輸公司各級領(lǐng)導(dǎo)帶頭使用ERP系統(tǒng)，通過電腦或手機直接查閱報表數(shù)據(jù)，了解生產(chǎn)運行情況，通過領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)存在的邏輯錯誤，促進完善系統(tǒng)管理功能。
(二)完善管理標準及規(guī)范。各業(yè)務(wù)部門及時跟進系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)的問題，根據(jù)實際情況補充完善相關(guān)管理標準，使基層單位使用系統(tǒng)有章可循。圍繞系統(tǒng)實現(xiàn)的功能，重新梳理原有手工管理的業(yè)務(wù)模式和流程，予以完善，更好地發(fā)揮系統(tǒng)作為管理工具的重要作用。
(三)完善系統(tǒng)功能。隨著系統(tǒng)運行，產(chǎn)生了大量的業(yè)務(wù)需求以及系統(tǒng)更新需求，只有不斷地完善系統(tǒng)功能，才能滿足日益增長的業(yè)務(wù)管理提升需求。業(yè)務(wù)部門要注重日常積累和記錄相關(guān)需求，以便向集團公司快速準確的提出符合本單位的系統(tǒng)需求，并在建設(shè)實施期間及時對功能進行測試反饋，以便確保系統(tǒng)建成后可用、實用、好用。
(四)強力推行系統(tǒng)應(yīng)用。停止收集手工報表，堅決使用系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行分析、評價。發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)問題及時提交對口管理部門進行處理，發(fā)現(xiàn)基層操作問題導(dǎo)致系統(tǒng)數(shù)據(jù)錯誤后對口管理部門應(yīng)及時糾正。對使用ERP系統(tǒng)情況實施績效考核管理，督促各單位、部門將運用系統(tǒng)作為重要的管理手段。
作者：劉新榮 1 盧瑤 2 楊柏 3
相關(guān)閱讀
