【摘要】在國有資本授權(quán)經(jīng)營體制下，為推動集團(tuán)財(cái)務(wù)管控由財(cái)務(wù)共享向業(yè)財(cái)融合模式轉(zhuǎn)變，從相機(jī)性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的角度，揭示戰(zhàn)略導(dǎo)向下通過業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)多部門聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)在機(jī)理以及業(yè)財(cái)部門間資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)的條件，并在此基礎(chǔ)上提出基于聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)財(cái)融合模式?；诼?lián)合價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)財(cái)融合模式包含五個實(shí)現(xiàn)步驟：一是構(gòu)建業(yè)財(cái)融合網(wǎng)絡(luò)關(guān)系;二是實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)部門資源互補(bǔ);三是突破管理決策主體職能;四是擴(kuò)展信息系統(tǒng)管控功能;五是重塑多維支撐保障機(jī)制。
【關(guān)鍵詞】業(yè)財(cái)融合;財(cái)務(wù)共享;聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造;相機(jī)性網(wǎng)絡(luò)
金融方向論文范文：金融資產(chǎn)財(cái)稅處理差異案例分析
[摘要]企業(yè)會計(jì)準(zhǔn)則對于金融資產(chǎn)的初始和后續(xù)計(jì)量都作了相應(yīng)規(guī)定，而且對于不同的金融資產(chǎn)初始和后續(xù)計(jì)量的方法是不同的，而稅法對于金融資產(chǎn)的計(jì)量更多地體現(xiàn)了歷史成本計(jì)量屬性。二者初始及后續(xù)計(jì)量的不同會形成會計(jì)利潤與稅法中應(yīng)納稅所得額的差異，所以企業(yè)在計(jì)算應(yīng)納稅所得額時要進(jìn)行利潤調(diào)整。理解金融資產(chǎn)的財(cái)稅差異，有利于正確計(jì)算會計(jì)利潤與計(jì)稅依據(jù)的應(yīng)納稅所得額之間的差異，有利于企業(yè)正確進(jìn)行納稅調(diào)整，計(jì)算應(yīng)交所得稅稅額。
一、引言
2019年4月19日，國務(wù)院印發(fā)《改革國有資本授權(quán)經(jīng)營體制方案》(國發(fā)[2019]9號)，強(qiáng)調(diào)以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管，建成與中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度相適應(yīng)的國有資本授權(quán)經(jīng)營體制，實(shí)現(xiàn)授權(quán)與監(jiān)管相結(jié)合、放活與管好相統(tǒng)一。在國有資本授權(quán)經(jīng)營體制下，國有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中存在的問題逐步擴(kuò)大到集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)化決策、集團(tuán)授權(quán)經(jīng)營與管理、集團(tuán)內(nèi)部資源共享與配置等領(lǐng)域。已有大量企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了服務(wù)于集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的財(cái)務(wù)共享中心。在信息化平臺的支撐下，財(cái)務(wù)共享中心的專業(yè)化集中核算、標(biāo)準(zhǔn)化流程運(yùn)作在一定程度上提高了集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的工作效率。然而，多層級、多主體結(jié)構(gòu)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中價(jià)值創(chuàng)造能力的提升提出了新要求，財(cái)務(wù)共享服務(wù)在功能上的局限性使其無法滿足財(cái)務(wù)管控的新目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理問題的解決不再僅局限于針對信息歸集與處理等傳統(tǒng)方面，而是需要在戰(zhàn)略導(dǎo)向下通過業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門的協(xié)作共同提升集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造能力。
由此，“業(yè)財(cái)融合”這一理念在我國本土企業(yè)實(shí)踐中應(yīng)運(yùn)而生。業(yè)財(cái)融合具體包括財(cái)務(wù)會計(jì)與管理會計(jì)的融合、業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合、財(cái)務(wù)信息化與管理信息化的融合[1]。業(yè)財(cái)融合需要依托財(cái)務(wù)共享下的信息化平臺，構(gòu)建管理資源的優(yōu)化配置機(jī)制與協(xié)同管控機(jī)制，以支撐業(yè)財(cái)部門在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，通過配合與協(xié)作發(fā)揮聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造效應(yīng)。因此，在集團(tuán)形成多層級、多主體的背景下，如何依托財(cái)務(wù)共享下的信息化平臺，以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，構(gòu)建基于聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)財(cái)融合模式是有待深入研究的問題。本文將在對業(yè)財(cái)融合實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在機(jī)理進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出基于聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)財(cái)融合模式，使同層級、多層級業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門能夠在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中自發(fā)、有序地相互配合與協(xié)作，實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，優(yōu)化資源配置，進(jìn)而提升集團(tuán)的管理效率與價(jià)值創(chuàng)造能力。
二、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)財(cái)務(wù)管控所面臨的問題
隨著授權(quán)經(jīng)營體制下國有企業(yè)集團(tuán)多層級、多主體的形成，不同部門間信息交換減弱、信息傳遞速度降低、信息質(zhì)量變差、資金使用效率低下、財(cái)務(wù)管理成本升高等問題日趨嚴(yán)重。在集團(tuán)結(jié)構(gòu)與成員關(guān)系越來越復(fù)雜的情況下，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控面臨著財(cái)務(wù)共享模式無法解決的問題。財(cái)務(wù)共享模式由于在管理目標(biāo)、管理功能、信息系統(tǒng)支持等方面存在局限性，而不能支撐業(yè)財(cái)部門通過配合與協(xié)作發(fā)揮聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造效應(yīng)。
1.財(cái)務(wù)共享管理目標(biāo)的局限。財(cái)務(wù)共享服務(wù)是為緩解集團(tuán)財(cái)務(wù)管理效率低、成本高，財(cái)務(wù)信息質(zhì)量差等問題而進(jìn)行財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織創(chuàng)新變革的產(chǎn)物，是集團(tuán)集中財(cái)務(wù)管控所采取的主要創(chuàng)新模式[2]。財(cái)務(wù)共享下的集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管控模式所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)主要定位于解決企業(yè)集團(tuán)中財(cái)務(wù)活動的循環(huán)操作、效率低下問題。因此，推行財(cái)務(wù)共享的主要目標(biāo)局限于提升財(cái)務(wù)會計(jì)工作效率，這仍然是基于財(cái)務(wù)會計(jì)工作視角的目標(biāo)設(shè)定的，缺乏與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)以及價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的銜接。
2.財(cái)務(wù)共享管理功能的局限。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會計(jì)的慣性思維和運(yùn)行條件是阻礙業(yè)財(cái)融合的主要因素[3]。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的功能更多的還是局限于會計(jì)核算與資金收付等基礎(chǔ)性傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。其本質(zhì)上仍是一個信息化平臺，甚至部分企業(yè)將財(cái)務(wù)共享中心建成報(bào)賬平臺，將其功能定位為公司的核算監(jiān)督工具[4]。在缺乏整體規(guī)劃的功能定位下，管理層難以獲得有效的決策支持。由此可見，從功能上看財(cái)務(wù)共享對戰(zhàn)略導(dǎo)向下價(jià)值創(chuàng)造活動中的決策與控制的支撐尚存在局限性。
3.支撐業(yè)財(cái)融合的信息系統(tǒng)的局限。傳統(tǒng)信息系統(tǒng)提供的信息不能滿足業(yè)財(cái)融合的需求，其主要原因在于：①數(shù)據(jù)粒度粗糙，現(xiàn)有信息系統(tǒng)的各項(xiàng)信息要素范圍比較寬泛，數(shù)據(jù)顆粒也比較大，不能滿足不同層級對信息的需求;②信息維度單一，難以滿足管理會計(jì)下集團(tuán)戰(zhàn)略決策的需要;③信息融合度不高;④信息獲取不及時，現(xiàn)有信息系統(tǒng)提供的信息多是事后信息，信息傳遞不及時。這些缺陷與問題是更新、優(yōu)化、整合企業(yè)業(yè)財(cái)融合信息系統(tǒng)的驅(qū)動因素，也是業(yè)財(cái)融合的實(shí)質(zhì)內(nèi)容與艱巨任務(wù)[5]。綜上所述，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，仍然存在著財(cái)務(wù)共享所不能解決的問題，這些問題的解決需要業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門相互配合與協(xié)作，即業(yè)財(cái)融合，保障業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中自發(fā)地融合并有序地實(shí)現(xiàn)資源共享，從而通過資源互補(bǔ)提升聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造效率。
三、基于聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造業(yè)財(cái)融合模式的理論基礎(chǔ)
1.業(yè)財(cái)融合的前提條件與目標(biāo)。
集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的管理活動是多部門共同參與的多環(huán)節(jié)任務(wù)鏈，各個部門基于集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)承擔(dān)各自的管理任務(wù)。管理任務(wù)的完成一方面需要其他部門的管理資源支持，另一方面也會受到任務(wù)鏈前端任務(wù)完成情況的影響。在各部門主導(dǎo)的管理任務(wù)層面，主導(dǎo)部門有獲取其他部門優(yōu)勢管理資源支持的需求，任務(wù)鏈后端部門也會通過參與前端管理任務(wù)向主導(dǎo)部門提供管理資源支持。從集團(tuán)整體戰(zhàn)略層面來看，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于在具有資源異質(zhì)性優(yōu)勢的部門間，通過資源互補(bǔ)共同進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門通過配合與協(xié)作實(shí)現(xiàn)聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的過程。組織需要通過外部環(huán)境從其他組織獲取必要的資源。財(cái)務(wù)部門在完成財(cái)務(wù)管理任務(wù)時同樣存在資源的不完整性，需要依賴其他部門提供優(yōu)勢管理資源。
而財(cái)務(wù)部門自身所具備的管理資源優(yōu)勢，也是業(yè)務(wù)部門進(jìn)行管理決策的重要依賴。業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門通過協(xié)作，能夠?qū)芾碣Y源進(jìn)行跨部門再配置，實(shí)現(xiàn)管理任務(wù)主導(dǎo)部門與其他部門的優(yōu)勢資源互補(bǔ)，通過發(fā)揮資源的協(xié)同作用實(shí)現(xiàn)聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造，從而提升服務(wù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。此外，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的多環(huán)節(jié)任務(wù)鏈中，后端管理部門主導(dǎo)的管理任務(wù)的執(zhí)行可能會受到前端管理任務(wù)完成情況的影響。后端管理部門通過參與或介入前端管理任務(wù)的方式能夠?qū)崿F(xiàn)管控前移，從而在一定程度上使前端管理任務(wù)執(zhí)行向有利于后端管理任務(wù)執(zhí)行的方向發(fā)展。與此同時，后端管理部門也能夠?yàn)榍岸斯芾聿块T提供自身優(yōu)勢管理資源的支持。因此，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門雙方所具有的優(yōu)勢管理資源是進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的前提條件，以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，基于跨部門的協(xié)作進(jìn)行優(yōu)勢資源互補(bǔ)、實(shí)現(xiàn)聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造則是業(yè)財(cái)融合的目的。
2.基于聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)財(cái)融合具有網(wǎng)絡(luò)特征。
優(yōu)勢資源來源于各個獨(dú)立的管理部門，部門之間在利用優(yōu)勢資源互動實(shí)現(xiàn)聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的過程中，需要使優(yōu)勢資源實(shí)現(xiàn)跨組織邊界的共享。因此，業(yè)財(cái)融合并非打破組織邊界的部門人員與職能的實(shí)質(zhì)性融合，而是以資源為紐帶建立起來的一種為滿足管理任務(wù)主導(dǎo)部門對其他部門資源的依賴與需求，通過資源在業(yè)財(cái)部門間共享資源互補(bǔ)效應(yīng)所構(gòu)建的一種協(xié)作機(jī)制。這種協(xié)作機(jī)制在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中具有明顯的網(wǎng)絡(luò)特征。
(1)業(yè)財(cái)融合是基于資源互動、輻射影響以及股權(quán)控制而形成的一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。國有資本授權(quán)經(jīng)營體制下形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系更為復(fù)雜。從業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門的橫向組織關(guān)系看，由于業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門存在明確的組織邊界，未實(shí)現(xiàn)組織在形式上的融合，因此在業(yè)財(cái)融合中并未引起正式組織關(guān)系的變化。而在業(yè)財(cái)部門間的資源互動中，部門間由于資源互動形成了一種非正式的關(guān)系，這種基于跨部門資源交換關(guān)系所形成的非正式協(xié)作關(guān)系具備網(wǎng)絡(luò)的特征[6]，因此業(yè)財(cái)融合是一種基于資源互動的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系?；谳椛溆绊戧P(guān)系形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系體現(xiàn)在兩個方面：第一，在戰(zhàn)略導(dǎo)向下的管理任務(wù)鏈上的管理任務(wù)之間存在交互影響，前端管理任務(wù)與后端管理任務(wù)相互影響;第二，在跨部門的合作關(guān)系中，處于網(wǎng)絡(luò)中心位置的部門會通過其權(quán)威對其他部門構(gòu)成影響。此外，從集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的縱向多層級管理主體看，其組織架構(gòu)建立在集團(tuán)內(nèi)部成員單位之上，而集團(tuán)成員內(nèi)部由于存在股權(quán)控制等正式關(guān)系而形成網(wǎng)絡(luò)關(guān)系[7]。因此，業(yè)財(cái)融合是集團(tuán)內(nèi)不同管理層級的業(yè)財(cái)部門基于資源互動、輻射影響以及股權(quán)控制而形成的一種網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。
(2)相機(jī)性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是業(yè)財(cái)融合中各部門資源共享的基礎(chǔ)。在業(yè)財(cái)部門構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中，某一管理任務(wù)中一般存在中心節(jié)點(diǎn)部門，通常該部門具有資源優(yōu)勢、管理權(quán)威或影響輻射力，從而能夠影響跨部門的資源交換，而其他部門則主要配合中心節(jié)點(diǎn)完成管理任務(wù)。在跨組織的協(xié)調(diào)機(jī)制中，部門的權(quán)力會隨著優(yōu)勢資源控制方的變化而呈現(xiàn)動態(tài)特征，因此在多環(huán)節(jié)、多任務(wù)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控活動中，不同環(huán)節(jié)與管理任務(wù)上控制優(yōu)勢資源的部門不同，依據(jù)資源控制程度所確認(rèn)的網(wǎng)絡(luò)中心節(jié)點(diǎn)(主導(dǎo)部門)也會呈現(xiàn)動態(tài)特征。
在不同的管理任務(wù)上，由于中心節(jié)點(diǎn)存在差異，主導(dǎo)部門也會存在不同，導(dǎo)致管理資源的供需關(guān)系存在差異。由此，在需要基于業(yè)財(cái)融合完成的不同管理任務(wù)(業(yè)財(cái)融合節(jié)點(diǎn))之上建立起的相互配合的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系也存在不同。這說明業(yè)財(cái)融合所形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系具有相機(jī)性特征，即管理的主導(dǎo)與配合關(guān)系在不同的管理任務(wù)中會隨著任務(wù)中心節(jié)點(diǎn)的變化而變化。由于網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是資源在不同個體與組織之間共享的基礎(chǔ)[8]，而且網(wǎng)絡(luò)關(guān)系能夠增進(jìn)對管理資源依賴的支持，因此業(yè)財(cái)融合所形成的相機(jī)性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系是管理資源共享的基礎(chǔ)。
(3)相機(jī)性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系發(fā)揮聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造效應(yīng)。在業(yè)財(cái)融合這種相機(jī)性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系中，不同管理任務(wù)(業(yè)財(cái)融合節(jié)點(diǎn))中管理資源傾向于從中心度低的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)(配合部門)向中心度高的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)(主導(dǎo)部門)傳遞，在資源互補(bǔ)下實(shí)現(xiàn)聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造。業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門之間主導(dǎo)與配合的相機(jī)性網(wǎng)絡(luò)關(guān)系為部門間的資源共享提供了框架，在明確各個部門的優(yōu)勢資源并按照各個管理任務(wù)所確定的主導(dǎo)與配合的管理網(wǎng)絡(luò)關(guān)系進(jìn)行部門間的資源交換，即可實(shí)現(xiàn)管理資源優(yōu)勢互補(bǔ)，從而使業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門在集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中發(fā)揮聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造效應(yīng)。
四、基于聯(lián)合價(jià)值創(chuàng)造的業(yè)財(cái)融合模式的實(shí)現(xiàn)步驟
1.構(gòu)建業(yè)財(cái)融合網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。
業(yè)財(cái)融合模式下網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的構(gòu)建包括兩個層次：一是業(yè)財(cái)融合節(jié)點(diǎn)的界定，即確定需要業(yè)財(cái)融合完成的管理任務(wù)有哪些;二是以任務(wù)為導(dǎo)向，明確部門間的主導(dǎo)與配合關(guān)系，由此確定優(yōu)勢管理資源的分享路徑。具體而言：①梳理業(yè)財(cái)融合節(jié)點(diǎn)統(tǒng)一管理目標(biāo)。集團(tuán)財(cái)務(wù)集中控制下的業(yè)財(cái)融合首先應(yīng)明確需要業(yè)財(cái)部門共同參與、相互配合的管理任務(wù)，即業(yè)財(cái)融合的節(jié)點(diǎn)，進(jìn)而明確每個業(yè)財(cái)融合節(jié)點(diǎn)上的管理目標(biāo)。業(yè)財(cái)融合節(jié)點(diǎn)上的管理目標(biāo)一方面應(yīng)在業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門之間具有一致性，即業(yè)財(cái)融合節(jié)點(diǎn)的管理目標(biāo)應(yīng)是業(yè)財(cái)部門統(tǒng)一的方向指引;另一方面應(yīng)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)具有一致性，即關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上具體管理任務(wù)的管理目標(biāo)應(yīng)是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。②明確任務(wù)導(dǎo)向的主導(dǎo)與配合關(guān)系。主導(dǎo)與配合關(guān)系的明確包括兩個層次的內(nèi)容：一是業(yè)財(cái)融合節(jié)點(diǎn)上的主導(dǎo)與配合部門的界定，業(yè)財(cái)融合節(jié)點(diǎn)上的主導(dǎo)部門為具有核心管理優(yōu)勢資源、管理權(quán)威或影響輻射力的部門;二是多層級管理部門的主導(dǎo)與配合關(guān)系的界定，即對集團(tuán)中不同層次的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門之間的主導(dǎo)與配合關(guān)系進(jìn)行界定，在財(cái)務(wù)集中管控中，這種關(guān)系一般是下層的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門對執(zhí)行集中管控的上層部門的配合。
2.實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)部門資源互補(bǔ)。
業(yè)財(cái)融合網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的構(gòu)建明確了業(yè)財(cái)部門在完成管理任務(wù)時的主導(dǎo)與配合關(guān)系，為主導(dǎo)部門與配合部門之間的資源共享提供了條件。為實(shí)現(xiàn)管理資源的共享，還應(yīng)明確各管理任務(wù)對管理資源的需求，以及資源如何有序傳遞等方面的內(nèi)容。具體而言：①明確關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上的管理資源需求。關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上管理資源需求分析的重點(diǎn)是明確主導(dǎo)部門所稀缺的管理資源。在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的管理資源分析中，最終應(yīng)形成完成各個管理任務(wù)所需管理資源的分布清單，詳細(xì)列示各個部門需要向主導(dǎo)部門提供的管理資源與其他支持。②提高資源共享的同步性與及時性。業(yè)財(cái)部門通過資源互補(bǔ)進(jìn)行的相互配合應(yīng)與管理任務(wù)的執(zhí)行進(jìn)度同步化。為保證資源共享的同步性與及時性，首先，應(yīng)預(yù)先提示與溝通;其次，應(yīng)在管理任務(wù)資源互動的過程中進(jìn)行同步管控與監(jiān)督;最后，應(yīng)在完成管理任務(wù)后進(jìn)行效果評價(jià)與反饋。
3.突破管理決策主體職能。
業(yè)財(cái)部門在確定各自優(yōu)勢資源之后需要明確管理決策主體職能的邊界，強(qiáng)化核心牽頭部門、配合部門的權(quán)責(zé)意識。具體而言：①明確核心牽頭決策部門的權(quán)責(zé)。業(yè)財(cái)融合過程中，根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)或流程明確牽頭決策部門，或由總部財(cái)務(wù)共享中心牽頭，打破原有組織結(jié)構(gòu)中業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門的精細(xì)化職能分工。財(cái)務(wù)部門的職能并不僅僅是依靠專業(yè)知識生成相關(guān)財(cái)務(wù)信息和數(shù)據(jù)，更多的是基于信息流和數(shù)據(jù)流分析其背后的決策依據(jù)。②界定配合管理部門的權(quán)責(zé)。業(yè)財(cái)融合需要多部門協(xié)作共同為管理決策提供依據(jù)，配合部門或業(yè)務(wù)部門需要積極溝通，以業(yè)務(wù)為視角提供全面、準(zhǔn)確并且易于財(cái)務(wù)人員理解和利用的相關(guān)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，配合財(cái)務(wù)共享中心或牽頭部門明確管理決策依據(jù)。
4.擴(kuò)展信息系統(tǒng)管控功能。
為進(jìn)一步滿足業(yè)財(cái)部門在協(xié)作中的資源共享要求，需要在財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)功能的基礎(chǔ)上擴(kuò)展信息系統(tǒng)的功能，強(qiáng)化信息系統(tǒng)對集中管理決策與控制下業(yè)財(cái)融合的支撐。具體而言：①優(yōu)化系統(tǒng)的業(yè)財(cái)信息共享功能。基于財(cái)務(wù)共享中心，以網(wǎng)絡(luò)關(guān)系為基礎(chǔ)，打通關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)之間的信息屏障，使部門間的優(yōu)勢管理資源能夠通過信息系統(tǒng)在業(yè)財(cái)部門間根據(jù)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系進(jìn)行交換。一方面，需要進(jìn)一步打通業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)信息平臺之間的接口，消除業(yè)財(cái)部門基于信息共享的管理資源交換的壁壘;另一方面，需要通過信息平臺的輸入與處理方式，統(tǒng)一業(yè)財(cái)信息的口徑，提升信息處理的效率。②優(yōu)化系統(tǒng)的流程時序控制功能。系統(tǒng)時序控制功能是指在業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上設(shè)置控制程序，形成基于信息流的閉環(huán)控制系統(tǒng)，從而在系統(tǒng)自動控制的約束與推動下實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)部門的自發(fā)融合。為強(qiáng)化系統(tǒng)的時序控制功能，應(yīng)從以下兩個方面對系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化：一是提升系統(tǒng)流程與管理流程的耦合度，將業(yè)財(cái)部門配合與協(xié)作管理流程中的信息流嵌入系統(tǒng)，使基于信息流的系統(tǒng)控制能夠與管理流程緊密銜接;二是設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)融合流程的觸發(fā)條件和融合過程的強(qiáng)控程序，為融合的高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供支持與保障。
5.重塑多維支撐保障機(jī)制。
管理制度能夠?yàn)榧瘓F(tuán)財(cái)務(wù)集中管控下業(yè)財(cái)融合的實(shí)施提供標(biāo)準(zhǔn)化的指引和規(guī)范化的約束，為發(fā)揮管理制度在業(yè)財(cái)融合中的支撐作用，需從以下兩個方面對制度進(jìn)行優(yōu)化：一是在制度中固化業(yè)財(cái)融合對接流程，界定業(yè)財(cái)融合中各個部門的職責(zé)權(quán)限，使業(yè)財(cái)融合管控的具體操作有據(jù)可依，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合操作的規(guī)范化;二是協(xié)調(diào)統(tǒng)一業(yè)財(cái)制度中的沖突內(nèi)容，依據(jù)管理節(jié)點(diǎn)上業(yè)財(cái)共守的管理導(dǎo)向與管理目標(biāo)，統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門的管理方向。
具體而言：①完善聯(lián)合會議與內(nèi)部報(bào)告制度。業(yè)財(cái)聯(lián)合會議的召開可依托為業(yè)財(cái)部門協(xié)作而專設(shè)的業(yè)財(cái)融合管控組織機(jī)制，也可依托公司部門組織的業(yè)財(cái)部門共同參與的其他常規(guī)性會議。②構(gòu)建業(yè)財(cái)融合的成效追蹤機(jī)制。即在業(yè)財(cái)融合的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上設(shè)置管理目標(biāo)，并對目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度進(jìn)行同步追蹤、考核與糾偏的管理機(jī)制，具體包括：設(shè)置管理指標(biāo)體系、確定衡量管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的依據(jù)及建立考核與反饋機(jī)制。③構(gòu)建全方位風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。一方面，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)活動事前、事中、事后的風(fēng)險(xiǎn)防控;另一方面，提高企業(yè)全面預(yù)算管控能力，對各環(huán)節(jié)和各項(xiàng)目實(shí)施精益化管理。
相關(guān)閱讀
