【摘要】企業(yè)司庫管理體系的設(shè)計是一項系統(tǒng)性工程?；诹鞒淘僭炖碚摰年P(guān)鍵因素和框架模型研究，新時期企業(yè)司庫管理體系設(shè)計需考慮七大關(guān)鍵要素，包括選擇合適的職能定位、設(shè)計相應(yīng)的組織架構(gòu)、確定具體的管理模式、配備復(fù)合型人力資源、進行系統(tǒng)的流程設(shè)計、應(yīng)用先進的信息技術(shù)以及充分利用賦能要素，通過循序漸進的建設(shè)，實現(xiàn)企業(yè)集團資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理。
【關(guān)鍵詞】司庫管理體系;流程再造;關(guān)鍵要素;框架模型
一、引言
企業(yè)司庫管理體系的建設(shè)本質(zhì)上是資金管理的流程再造和組織變革。自 1993 年流程再造(BPR)理論成形后，全球大型企業(yè)集團掀起了業(yè)務(wù)流程重組的熱潮，跨國公司也在引入現(xiàn)代化管理手段的同時，對原有的資金管理模式進行重新設(shè)計。原有的資金管理模式是分散的、臨時的、被動的，不僅管理效率低下，而且由于需要線下手工跟蹤資金流向，導(dǎo)致管理者信息獲取滯后，資金風(fēng)險較大。在流程再造理念下，資金管理模式開始由分散模式向集中模式發(fā)展，資金管理理念由現(xiàn)金管理向司庫管理轉(zhuǎn)變，即由資金收支管理、流動性管理發(fā)展為對企業(yè)全部金融資源的統(tǒng)籌配置與決策。
然而，作為一項系統(tǒng)性變革，流程再造項目的失敗率極高，這促使理論界和實務(wù)界致力于尋找一個成熟的、整體的、可居于領(lǐng)導(dǎo)地位的 BPR 方法論。早期的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近七成的流程再造項目都以失敗告終[1]，高失敗率促使學(xué)者們對影響流程再造項目成敗的因素格外重視。因此，BPR的影響因素和方法成為重要的研究分支。國內(nèi)外眾多學(xué)者提出諸多關(guān)鍵因素及各類因素所構(gòu)成的框架模型，為流程再造和組織變革提供切實可行的方法論。本文以司庫管理體系建設(shè)作為流程再造的基本判斷，基于BPR的關(guān)鍵影響因素和框架模型相關(guān)理論，分析企業(yè)司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素，為司庫相關(guān)的理論研究和實踐活動提供借鑒。
二、研究現(xiàn)狀與基本框架設(shè)計
(一)研究現(xiàn)狀
關(guān)于流程再造，當前逐漸形成了以戰(zhàn)略規(guī)劃、組織人員、流程設(shè)計、信息技術(shù)等要素為核心的框架模型，其中影響力較大的包括：Varun Grover 等[2]提出的BPR框架模型涵蓋流程、管理、人員、信息技術(shù)、組織五個因素，其中流程是流程再造的核心，包括組織間流程、組織內(nèi)部跨職能流程、職能內(nèi)部流程三種，并且涉及管理、人員、信息技術(shù)和組織四個子系統(tǒng)。
Earl等[3]提出的“流程對應(yīng)模型”用于分析流程變革與戰(zhàn)略規(guī)劃以及信息系統(tǒng)規(guī)劃之間的關(guān)系，他們認為整個企業(yè)的變革可以分為戰(zhàn)略、流程、信息系統(tǒng)、變化管理和控制四個領(lǐng)域，并且需要將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃整合起來;Man⁃sar 和Reijers[4]提出的BPR實施框架包括客戶、運營觀、行為觀、外部環(huán)境、組織、信息、技術(shù)七大要素。針對企業(yè)司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素，基本符合上述流程再造關(guān)鍵要素的邏輯，是流程再造方法論在司庫管理領(lǐng)域的具體應(yīng)用。
張瑞君等[5]認為，司庫體系構(gòu)建的關(guān)鍵要素包括組織創(chuàng)新、流程優(yōu)化、制度設(shè)計和系統(tǒng)集成，其中流程優(yōu)化相當于為企業(yè)集團司庫管理鋪平“道路”，制度設(shè)計相當于司庫管理的“交通規(guī)則”，系統(tǒng)集成將“道路”“交通規(guī)則”和金融資源信息整合，形成支持司庫管理的信息共享平臺，另外還需將理念創(chuàng)新作為司庫體系建設(shè)的基礎(chǔ)。林建勇等[6]總結(jié)了中石油集團司庫建設(shè)的要素，包括理念創(chuàng)新、組織架構(gòu)、制度設(shè)計、系統(tǒng)集成及風(fēng)險管控五大方面。史美娜[7]以鐵路企業(yè)為例，指出企業(yè)司庫管理體系包括組織架構(gòu)和管理模式、制度及流程優(yōu)化、信息系統(tǒng)集成三大要素。
袁磊等[8]將司庫建設(shè)的關(guān)鍵要素總結(jié)為四個方面，分別是文化建設(shè)、組織架構(gòu)設(shè)計、流程設(shè)計以及應(yīng)用場景，這四個方面構(gòu)成了“智慧司庫大樹”，其中企業(yè)文化是“土壤”，人和組織架構(gòu)是“樹根”，資金流程是“樹干”，各類司庫管理應(yīng)用場景是“枝葉”。從研究方法上看，學(xué)者們基于實踐案例，提煉出流程再造應(yīng)把握的關(guān)鍵要素，并將其應(yīng)用于司庫管理體系的設(shè)計中;從理論框架上看，現(xiàn)有文獻說明了司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素及其關(guān)系。
然而，現(xiàn)有研究對于各要素的解釋并不詳盡，對于各類要素之間關(guān)系的研究尚有欠缺;而且，受到司庫管理體系建設(shè)內(nèi)外部驅(qū)動因素的影響，加之司庫管理職能的轉(zhuǎn)變以及技術(shù)條件的變化，在當前環(huán)境下需要考慮的關(guān)鍵要素也有新的變化。面向未來，司庫管理表現(xiàn)出以主動價值創(chuàng)造為定位、以產(chǎn)業(yè)生態(tài)的視角管理資源、注重數(shù)智化能力建設(shè)的新特征，并形成戰(zhàn)略支持、統(tǒng)籌資源以及提高效能的綜合目標體系。因此，有必要重新運用BPR理論，深入探究當前企業(yè)司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素。
(二)基本框架設(shè)計企業(yè)司庫管理體系建設(shè)作為一種管理變革，仍須服從BPR理論的精髓，否則可能遭遇失敗。本文采用流程再造關(guān)鍵因素和框架模型研究的基本方法，從實踐案例和現(xiàn)有研究中總結(jié)出司庫管理體系設(shè)計的七大關(guān)鍵要素，即職能定位、組織架構(gòu)、管理模式、人力資源、流程設(shè)計、信息技術(shù)、賦能要素，并向著數(shù)字化司庫、生態(tài)化司庫和智慧化司庫的方向演進。
首先，企業(yè)司庫管理體系的職能定位是設(shè)計和統(tǒng)籌其他關(guān)鍵要素的起點，它根據(jù)企業(yè)集團要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，明確司庫管理體系在集團資金管理活動中的定位，并通過履行具體職能確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其次，企業(yè)需要在職能定位下設(shè)計司庫管理體系的整體組織架構(gòu)和管理模式，二者具有一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系，例如企業(yè)若采取財務(wù)公司這種司庫管理模式，則需要在集團層面設(shè)計相應(yīng)的組織架構(gòu)關(guān)系。
再次，企業(yè)需要詳細梳理所有司庫職能的相關(guān)流程，包括相應(yīng)的風(fēng)險管理流程，并根據(jù)流程設(shè)計決定所需要的新的人員角色及其職責(zé)，以及確定相關(guān)績效考核指標[9]。最后，將司庫管理功能的實現(xiàn)和流程的運作嵌入信息系統(tǒng)建設(shè)中，并廣泛采用多種新興數(shù)字技術(shù)提升司庫管理體系的能力。此外，由于司庫管理體系的建設(shè)已經(jīng)從內(nèi)部資金活動擴展到外部生態(tài)鏈當中，加之司庫是實現(xiàn)集團金融資源配置的核心驅(qū)動因素，需要廣泛借助外部力量優(yōu)化司庫運營，例如更豐富的金融產(chǎn)品體系、各類金融機構(gòu)關(guān)系管理、與客戶和供應(yīng)商的信用管理、司庫管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)積累等，本文稱之為賦能要素，它可以影響上述多個關(guān)鍵要素，并實現(xiàn)司庫管理體系的優(yōu)化，下文將對其展開詳細說明。
三、企業(yè)司庫管理體系設(shè)計的關(guān)鍵要素
(一)選擇合適的職能定位司庫管理體系的職能定位是根據(jù)企業(yè)財務(wù)管理戰(zhàn)略目標而確定的，在分析不同的職能定位之前，需要明確司庫所能實現(xiàn)的職能及其發(fā)展趨勢。隨著企業(yè)司庫管理的發(fā)展以及企業(yè)對司庫管理認知的加深，司庫管理的職能也在不斷深化和延伸。筆者在《中外企業(yè)司庫管理：比較與啟示》[10]一文中指出，企業(yè)司庫管理的主要內(nèi)容包括現(xiàn)金及流動性管理、營運資金管理、投融資管理、風(fēng)險管理、金融機構(gòu)關(guān)系管理、決策支持與信息管理六個方面。
當前，現(xiàn)金及流動性管理是司庫管理最核心的職能，目的是實現(xiàn)資金的安全、高效運轉(zhuǎn);其次是營運資金管理和投融資管理，目的是實現(xiàn)最優(yōu)資金決策。融資管理主要是幫助企業(yè)合理籌集自身所需資本、選擇合適的融資渠道和產(chǎn)品。相較于目前的職能范疇，未來司庫管理體系在風(fēng)險管理、資本結(jié)構(gòu)管理、供應(yīng)鏈金融管理、銀行關(guān)系管理以及技術(shù)與數(shù)字創(chuàng)新等職能上的重要性將愈發(fā)突出。明確司庫的全部職能后，根據(jù)司庫履行的主要職能及其產(chǎn)生價值和收益的不同，司庫管理體系的職能定位沿著交易型、管控型、運營型、金融型、戰(zhàn)略型的路徑逐漸升維。
具體而言：交易型司庫承擔(dān)以交易處理為主的簡單職能，主要包括賬戶管理、頭寸和流動性管理等，確保業(yè)務(wù)運營的順利開展;管控型司庫可以通過對資金的歸集、動態(tài)預(yù)測和風(fēng)險管理，提高集團財務(wù)管控的水平;運營型司庫通過流程再造、流程自動化、銀行賬戶架構(gòu)優(yōu)化和數(shù)據(jù)分析等，實現(xiàn)司庫的高效運營;金融型司庫表現(xiàn)為對企業(yè)金融資源的配置，承擔(dān)籌融資管理、風(fēng)險管理等職能;戰(zhàn)略型司庫參與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與計劃、制定投資決策，其借助數(shù)字和智能技術(shù)推動價值管理，成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要手段。企業(yè)究竟應(yīng)如何選擇自身司庫管理體系的職能定位?
這是一個復(fù)雜的決策問題，大多數(shù)情況下，它會受到企業(yè)的規(guī)模與復(fù)雜程度、行業(yè)的運作和發(fā)展階段、母子公司所在國家、投資者的性質(zhì)、企業(yè)所面臨風(fēng)險的性質(zhì)與規(guī)模、企業(yè)的信用實力、財務(wù)主管的經(jīng)驗與素質(zhì)、企業(yè)歷史與文化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展的生命周期與所處階段、行業(yè)性質(zhì)等多種因素的影響。由于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是司庫建設(shè)的最終目的，因此首先應(yīng)從經(jīng)營層面出發(fā)，分析集團的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展階段和運作模式，研究司庫在其中扮演的角色，進而明確其他要素。在初始期，企業(yè)的業(yè)務(wù)活動并不復(fù)雜，但同時控制機制相對薄弱，企業(yè)資金管理的重點在于確保完整的交易記錄以及對資金安全的監(jiān)管，此時企業(yè)尚無成熟的司庫戰(zhàn)略，或僅形成職能簡單的交易型司庫。
在發(fā)展期，司庫管理不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，資金管理的職能逐步拓展到資金集中管理、內(nèi)部資源調(diào)配和外部融資領(lǐng)域，此時需要建成管控型或運營型司庫。在成熟期，除提升資金利用效率外，還需要對內(nèi)外部財務(wù)資金及金融資源進行整合運營，提升資金預(yù)測和風(fēng)險管控能力，此時企業(yè)應(yīng)選擇金融型司庫作為集團資金管理的高級形式，通過集團內(nèi)資源的整合和風(fēng)險管控，實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營、投融資決策、業(yè)務(wù)協(xié)同、風(fēng)險管理的一體化應(yīng)用，并逐漸向戰(zhàn)略型司庫邁進，以更好地為集團的戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)。由此可見，建立與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展情況相一致的司庫管理體系并明確其職能定位至關(guān)重要。
從當前情況來看，大部分企業(yè)對自身司庫管理體系的職能定位首先是運營型，扮演推動運營優(yōu)化、流程再造和數(shù)據(jù)分析的角色，以提升運營效率和控制經(jīng)營成本;其次是金融型，即進行傳統(tǒng)資源配置，從而促進資本結(jié)構(gòu)的合理優(yōu)化，強化資本運作和產(chǎn)融結(jié)合;最后是管控型，發(fā)揮識別和預(yù)測風(fēng)險的作用，保證對資金的安全控制和合規(guī)管理。
而交易型和戰(zhàn)略型司庫相對較少，說明雖然目前多數(shù)企業(yè)司庫部門已經(jīng)邁開轉(zhuǎn)型的步伐，不滿足于職能單一的交易型司庫管理體系，但離發(fā)揮戰(zhàn)略價值仍有一定的距離。在數(shù)字化、智能化時代，傳統(tǒng)財務(wù)管理的職能已遠不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，企業(yè)經(jīng)營將更加重視價值管理，尤其是資金、資產(chǎn)與各項資源要素的合理配置和高效流轉(zhuǎn)，司庫管理將融合并貫穿企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程，發(fā)揮主動價值創(chuàng)造的作用。企業(yè)應(yīng)將司庫管理放在與戰(zhàn)略同等的位置，從管控型向運營型、金融型乃至戰(zhàn)略型司庫進階，使司庫不僅能滿足企業(yè)靈活高效的財務(wù)資金運轉(zhuǎn)的需要，更能主動為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展提供決策支持，致力于為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)賦能。
(二)設(shè)計相適應(yīng)的組織架構(gòu)
在根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定司庫管理體系的職能定位后，下一步需要確定司庫管理體系的整體組織架構(gòu)。根據(jù)Chandler[11]的“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”觀點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)根據(jù)技術(shù)、市場環(huán)境變化而實施一定戰(zhàn)略的結(jié)果，而組織結(jié)構(gòu)調(diào)整本身就是企業(yè)內(nèi)部資源的重新組合。同時，彼得·德魯克[12]認為，組織架構(gòu)是不會自發(fā)演變的，一個組織中自發(fā)演變的組織架構(gòu)最終只會導(dǎo)致混亂、摩擦和不良績效，因此在設(shè)計組織架構(gòu)時需要進行分析、思考和系統(tǒng)的研究。企業(yè)司庫組織架構(gòu)主要涉及集團總部專責(zé)部門與相應(yīng)的法人機構(gòu)或功能機構(gòu)，包括財務(wù)公司、財險公司和保理公司及其他資本運營組織等。合理的組織結(jié)構(gòu)有利于協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，支持集團發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。當前，司庫管理體系的組織架構(gòu)主要可分為如下三種：
?、俾毮苤疲饕憩F(xiàn)為集團財務(wù)部門，或平行、隸屬于財務(wù)部門的專門部門，如資金部、司庫/庫務(wù)部、金融處等。職能部門可以合理有效地進行組織控制、監(jiān)督資金運動、正確處理財務(wù)關(guān)系，是目前企業(yè)司庫最主要的組織架構(gòu)形式，可以實現(xiàn)高度集權(quán)的司庫管理模式，但缺乏相應(yīng)的靈活性。②事業(yè)部制，按照不同的管理模式其又可分為結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、現(xiàn)金池等形式，這類組織架構(gòu)的特點是分支機構(gòu)或子公司財務(wù)相對獨立，擁有資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，可以實現(xiàn)各分支機構(gòu)資金的有效使用和控制。③控股企業(yè)制，主要是指財務(wù)公司模式，其擁有獨立法人資格，作為整個集團資本運作的平臺，為各分支機構(gòu)或子公司提供金融支持。
從發(fā)展歷程來看，原有司庫組織的功能大多分散在財務(wù)體系內(nèi)的資金和金融管理部門，管理較為被動。未來司庫管理組織架構(gòu)調(diào)整的趨勢是采用集中模式而非分散模式，其優(yōu)勢在于易于控制，有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和較低的運營成本。然而，集團公司的組織層級較多，如果將資金部門從財務(wù)部門獨立出來，完全歸集團管理，則會影響到整個內(nèi)部組織架構(gòu)和相應(yīng)考核制度，因此需要綜合考慮組織架構(gòu)建設(shè)的原則和需求，理順關(guān)系并建立由集團本部資金職能部門、相關(guān)事業(yè)部、控股公司等多方協(xié)調(diào)的管理組織架構(gòu)，以構(gòu)建低內(nèi)耗、低成本的司庫管理體系。
首先，無論具體選擇何種組織架構(gòu)，企業(yè)都需要設(shè)立獨立于傳統(tǒng)財務(wù)會計的職能定位和組織，以滿足司庫職能的專業(yè)化發(fā)展要求;其次，司庫組織架構(gòu)應(yīng)能夠提高組織的運作效率，減少集團的財務(wù)風(fēng)險，具備信息上傳和下達的暢通渠道，并與集團公司所處的生命周期相匹配;最后，企業(yè)司庫組織設(shè)計還應(yīng)在明確職能界限的基礎(chǔ)上避免條塊分割，滿足相互配合、相互制約的要求，體現(xiàn)“柔性”特點，提升組織的敏捷性和靈活性。在上述建設(shè)原則下，未來企業(yè)需要在集團總部合并資金處、金融處的相關(guān)資金集中管理職能，設(shè)置集團司庫部門、分支機構(gòu)資金管理部門和財務(wù)公司“三位一體”的司庫管理組織架構(gòu)，涵蓋決策支持層、業(yè)務(wù)操作層以及執(zhí)行服務(wù)層。
其中：決策支持層是指企業(yè)集團總部的司庫部門，其職責(zé)相當于企業(yè)的“央行”，全面負責(zé)企業(yè)集團的資金戰(zhàn)略管理、籌融資管理、資金池管理、資源匹配管理、決策支持管理和風(fēng)險管理等決策管理;業(yè)務(wù)操作層是指企業(yè)集團各分支機構(gòu)的財資管理部門，負責(zé)本級及本級以下的賬戶管理、計劃管理、結(jié)算管理、票據(jù)管理和風(fēng)險管理;執(zhí)行服務(wù)層是指企業(yè)集團不同司庫管理模式下形成的事業(yè)部或控股公司，作為企業(yè)集團司庫體系的核心，其主要承擔(dān)資金集中管理、資金池管理、銀企直聯(lián)、網(wǎng)上銀行和市場風(fēng)險管理等職能。在企業(yè)數(shù)字化趨勢下，企業(yè)司庫組織架構(gòu)將助力于實現(xiàn)金融資源統(tǒng)一管理，并培育敏捷組織。
例如，可以組建以業(yè)務(wù)項目為中心的“敏捷部落”，按照具體項目伸縮團隊成員數(shù)量、動態(tài)調(diào)整司庫職員的職能范疇，發(fā)揮相互配合、合作協(xié)同的優(yōu)勢。依托新一代信息技術(shù)，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，提升組織的敏捷性和靈活性，降低運營成本和內(nèi)部控制風(fēng)險，強化管控能力，實現(xiàn)司庫管理體系與集團整體組織架構(gòu)的不斷融合與升級再造。
1. 金融關(guān)系。對企業(yè)司庫而言，金融關(guān)系是指本企業(yè)集團與商業(yè)銀行等金融機構(gòu)的間接金融關(guān)系，以及與投資方的企業(yè)、基金等社會組織或自然人的直接金融關(guān)系，包括證券發(fā)行、交易關(guān)系以及產(chǎn)權(quán)交易關(guān)系等。未來，在整個生態(tài)鏈中，“價值共創(chuàng)”成為企業(yè)與各個金融關(guān)系主體的共同追求，它突破了金融關(guān)系主體之間簡單的交易關(guān)系，放開了組織邊界，通過利益相關(guān)的主體間不同層次的互動形成共生關(guān)系。在這種關(guān)系中，與各類金融關(guān)系主體的良性互動將為企業(yè)司庫管理體系賦能。
例如，商業(yè)銀行作為企業(yè)司庫管理中的關(guān)鍵合作伙伴，能夠使企業(yè)提高金融資源在生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)的配置和流轉(zhuǎn)效率。從企業(yè)選擇合作銀行的原因來看，應(yīng)考慮產(chǎn)品多樣性、性價比、售后服務(wù)、服務(wù)便捷性、響應(yīng)速度以及品牌影響力等重要因素。商業(yè)銀行在設(shè)計司庫產(chǎn)品時，也需要綜合考慮不同客戶的需求，設(shè)計出更加多樣化、功能更完善的產(chǎn)品體系，尤其需要關(guān)注企業(yè)的流動性需求，并完善線上線下等不同服務(wù)渠道，加快客戶響應(yīng)速度和整體的服務(wù)效率，從而提升客戶的體驗感，增強客戶粘性。
2. 數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)賦能是指創(chuàng)新數(shù)據(jù)的運用場景及技能和方法，從而更好地實現(xiàn)數(shù)據(jù)價值[19]。在完成司庫管理全流程信息化處理的基礎(chǔ)上，司庫管理系統(tǒng)中將積累大量企業(yè)資金管理數(shù)據(jù)。未來司庫管理升級的重點在于如何深入挖掘這些數(shù)據(jù)的價值，不僅為企業(yè)集團自身提供更加精確的經(jīng)營成果分析，而且為行業(yè)乃至產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域提供精準預(yù)測、趨勢分析和決策支持，實現(xiàn)數(shù)據(jù)賦能。在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)考慮如何與業(yè)務(wù)部門協(xié)同，協(xié)助管理數(shù)據(jù)系統(tǒng)轉(zhuǎn)移，基于司庫系統(tǒng)建立起企業(yè)集團的大數(shù)據(jù)中心;在企業(yè)外部應(yīng)基于金融關(guān)系管理，與產(chǎn)業(yè)鏈、資本市場進行數(shù)據(jù)連接，建立大數(shù)據(jù)交易中心，實現(xiàn)更大范圍的生態(tài)合作與數(shù)據(jù)賦能?？傊跀?shù)字經(jīng)濟時代下，企業(yè)司庫管理體系需要健全生態(tài)圈協(xié)調(diào)機制，借助金融關(guān)系賦能和數(shù)據(jù)賦能，打破資源壁壘，并建立系統(tǒng)互聯(lián)、數(shù)據(jù)互通的基礎(chǔ)架構(gòu)，實現(xiàn)整個生態(tài)的價值創(chuàng)造。
四、總結(jié)
企業(yè)司庫管理體系的建設(shè)是循序漸進的，優(yōu)秀司庫管理體系的共同特征是在適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的職能定位下，將信息技術(shù)與管理創(chuàng)新有機結(jié)合，在組織架構(gòu)、管理模式、人力資源、管理流程和信息系統(tǒng)等方面不斷創(chuàng)新，并借助金融關(guān)系和數(shù)據(jù)要素為其賦能，實現(xiàn)企業(yè)集團資金、融資、投資等的統(tǒng)一管理，支持企業(yè)集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
參考文獻：
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作者：張慶龍1(博士生導(dǎo)師)，方漢林2
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