全面預(yù)算管理的實行目的就是對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行有效地組織和協(xié)調(diào)，以幫助企業(yè)完成既定經(jīng)營目標(biāo)，主要就是利用預(yù)算，來合理的分配、考核以及控制企業(yè)內(nèi)部各部門以及各單位的財務(wù)、非財務(wù)資源。企業(yè)財務(wù)預(yù)算就是緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，具體的對企業(yè)一定時期內(nèi)的資金分配進(jìn)行安排。其中包括企業(yè)資金的投放和取得、財務(wù)收入和支出，還有經(jīng)營成果的分配等。
企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算的內(nèi)容包括有三個部分：一是經(jīng)營預(yù)算；二是財務(wù)預(yù)算；三是專門預(yù)算。其中經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常經(jīng)營中所進(jìn)行的實質(zhì)性經(jīng)營所進(jìn)行的預(yù)算，其中主要包括有產(chǎn)品銷售預(yù)算、直接材料預(yù)算、銷售和管理費用預(yù)算、直接人工預(yù)算、預(yù)算、期末產(chǎn)品存貨預(yù)算以及制造費用預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算就是指對企業(yè)現(xiàn)金收支、財務(wù)狀況以及經(jīng)營成果等相關(guān)內(nèi)容所進(jìn)行的預(yù)算，其中主要包括有：預(yù)計損益表、現(xiàn)金預(yù)算以及預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表；專門預(yù)算所涉及通常為長期投資，就是對企業(yè)非正常經(jīng)營之外的活動進(jìn)行預(yù)算，一般都是一次性預(yù)算，比如說有：資金籌集預(yù)算、技術(shù)更新改造預(yù)算、固定資產(chǎn)購置預(yù)算以及對外投資預(yù)算等。
企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理，可以把企業(yè)的短期經(jīng)營策略、長期戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的長期發(fā)展方向有計劃、有步驟的結(jié)合在一起，有利于落實企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部全面落實經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營責(zé)任，有利于加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動控制；企業(yè)通過全面預(yù)算，用科學(xué)的方法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)確定所需的資源，有利于企業(yè)資源的合理配置；全面預(yù)算有利于企業(yè)對各個經(jīng)濟(jì)單位經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行考核和評價，同時也有利于企業(yè)內(nèi)部各部門之間的相互協(xié)調(diào)和溝通。
改革開放以來，隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，全面預(yù)算管理的形式才在我國應(yīng)用并發(fā)展，就目前我國企業(yè)的全面預(yù)算管理來看，還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在以下七個方面：
在現(xiàn)今一些企業(yè)中，雖然企業(yè)中的高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員非常重視企業(yè)的全面預(yù)算管理實行，但是企業(yè)里的員工卻一直是被動的接受預(yù)算管理的實施，根本不能把全面預(yù)算管理和企業(yè)的業(yè)務(wù)管理、組織結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略發(fā)展進(jìn)行一定的聯(lián)系，甚至還有一些員工只是片面的把預(yù)算管理認(rèn)為只是財務(wù)部門的事，因此在進(jìn)行全面預(yù)算管理的時候主動性不高，導(dǎo)致運營效率得不到提高，其主要原因就是對全面預(yù)算管理的內(nèi)涵和重要性認(rèn)識不夠。
企業(yè)進(jìn)行預(yù)算管理，一定要提前進(jìn)行，比如如果是進(jìn)行下一年的預(yù)算，那么通常都會在上一年的第四季度開始進(jìn)行，到下一年年初的時候就要直接下發(fā)，并進(jìn)行執(zhí)行。但是在實際情況中，有一部分企業(yè)都是在年初就的時候，才對這一年的預(yù)算進(jìn)行編制，最終審定后已經(jīng)到了三四月份，啟動較晚，從而導(dǎo)致預(yù)算在一年中的前三四個月工作沒有發(fā)揮指導(dǎo)作用，同時降低了對企業(yè)的約束力，那么對企業(yè)的內(nèi)部控制也就產(chǎn)生了一定的影響。
目前，一些企業(yè)仍沿用傳統(tǒng)的增量預(yù)算編制方法，就是對預(yù)算期中的各種變動因素進(jìn)行分析，然后根據(jù)其分析結(jié)果，在上期預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實際數(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來對預(yù)算進(jìn)行編制。如果企業(yè)一直采用的都是這種傳統(tǒng)的預(yù)算方法，并且長期不對成本費用進(jìn)行相應(yīng)的修訂，那么也就把預(yù)算管理的矛盾遮蓋了起來，對預(yù)算目標(biāo)的精度會產(chǎn)生嚴(yán)重影響，同時，也不利于企業(yè)日常經(jīng)營活動的控制。
現(xiàn)今，還有一些企業(yè)預(yù)算管理內(nèi)容只對損益性財務(wù)預(yù)算進(jìn)行了涉及，并沒有足夠的重視資產(chǎn)負(fù)債表、相關(guān)資本性支出預(yù)算以及現(xiàn)今流量預(yù)算等的編制，其內(nèi)容所具有的不完善性，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的各個階段不能有機(jī)聯(lián)系起來，導(dǎo)致對整體資源合理安排和規(guī)劃的缺乏，影響企業(yè)長期規(guī)劃發(fā)展。
還有一些企業(yè)在預(yù)算過程中，對注重的就是總預(yù)算，對于之中各責(zé)任的分解數(shù)據(jù)不重視，從而對后期的分別監(jiān)控產(chǎn)生了影響。在加上企業(yè)的落后的預(yù)算管理手段，混亂的預(yù)算執(zhí)行流程、不完善的管理制度，還有落后的管理措施，都將會嚴(yán)重影響預(yù)算管理的效果。有的企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算分析的時候，沒有其他部門人員參與，只是對各部門的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行了對比，這樣也就不能對問題進(jìn)行深入的剖析，從而影響預(yù)算方案的有效性。
企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算考核的時候，就要具體的落實到責(zé)任部門，以讓費用產(chǎn)生的部門產(chǎn)生自覺控制的意識，但目前一些企業(yè)的預(yù)算考核力度不夠，部門總體支出超標(biāo)的現(xiàn)象依然存在，薪酬激勵制度也與預(yù)算考核的目標(biāo)不匹配，影響了預(yù)算的約束及激勵的作用發(fā)揮。
企業(yè)全面預(yù)算不僅是管理辦法，還是一種對企業(yè)全面控制的機(jī)制，因此他不但是財務(wù)部分的事情，而是企業(yè)全部員工的事情。在企業(yè)內(nèi)部，要讓與員工上下充分認(rèn)識到實施全面預(yù)算的重要性，領(lǐng)導(dǎo)高度重視，并主動參與，鼓勵全員參與到全面預(yù)算的相關(guān)理論知識以及工作機(jī)制的學(xué)習(xí)中去，這樣不但可以企業(yè)上下的思想進(jìn)行統(tǒng)一，還可以創(chuàng)造出一個企業(yè)各部門密切合作的內(nèi)部環(huán)境，非常有利于實現(xiàn)全面預(yù)算的預(yù)期效果。 （二）注重提高管理人員的綜合素質(zhì)
全面預(yù)算具有一定的系統(tǒng)性、科學(xué)性，因此對管理員的技術(shù)和素質(zhì)進(jìn)行高標(biāo)準(zhǔn)要求，其中全面預(yù)算的管理人員包括財務(wù)、供銷、人力資源、技術(shù)、發(fā)展規(guī)劃等各個部門，他們的技術(shù)和素質(zhì)影響到全面預(yù)算的實施過程和效果。
建立和健全全面預(yù)算的組織管理體系，是實施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保障。預(yù)算管理體系的的設(shè)置要合理，包括取股東大會、預(yù)算管理委員、預(yù)算管理辦公室、預(yù)算申報部門。股東大會是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；預(yù)算管理委員會，可以由企業(yè)的總經(jīng)理直接進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，然后由企業(yè)的各部門負(fù)責(zé)人任組成成員，并擁有預(yù)算管理過程中的最高決策權(quán)。其主要任務(wù)就是要依照企業(yè)的實際戰(zhàn)略要求對的預(yù)算方案進(jìn)行審查，并在預(yù)算方案的編制、執(zhí)行、調(diào)整以及考核中具有協(xié)調(diào)作用；預(yù)算管理辦公室，其組成人員為專制預(yù)算管理人員，屬于是預(yù)算管理委員會的辦事機(jī)構(gòu)；還有預(yù)算申報部門，這一部門可以就是各職能部門，其主要任務(wù)就是要真實、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶峁幹埔罁?jù)進(jìn)行提供，并確保編制預(yù)算的真實性、合理性、完整性、經(jīng)濟(jì)型以及合法性。
企業(yè)全面預(yù)算管理模式的選擇，要根據(jù)企業(yè)的特點及企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，其中預(yù)算管理模式核心總共有四種，分別是資本預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金流量以及銷售預(yù)算，核心不同，其模式也不同。一般情況下，如果企業(yè)處于市場進(jìn)入期，則應(yīng)選擇以資本運算為核心的預(yù)算管理模式，處于市場成長期則要選擇以銷售預(yù)算為核心的預(yù)算管理模式，處于市場成熟期其預(yù)算管理模式核心應(yīng)該選擇為成本運算，如果是處于市場衰退期，那么其預(yù)算管理模式核型應(yīng)該選擇現(xiàn)金流量。
全面預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況，主要就是通過考核得知的，因此要根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算的目標(biāo)，對全面預(yù)算的考核機(jī)制進(jìn)行完善，以促進(jìn)責(zé)、權(quán)和利緊密結(jié)合的預(yù)算考核機(jī)制的形成。
企業(yè)內(nèi)部充分認(rèn)識到實施全面預(yù)算的重要性，打造高素質(zhì)、高水平的管理隊伍，對全面預(yù)算的組織管理體系進(jìn)行建立等都是企業(yè)解決全面預(yù)算中存在問題的重要途徑，對企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)具有重要意義。
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