摘要：隨著人才爭(zhēng)奪的日益激烈，合理的薪酬體系作為一種提升競(jìng)爭(zhēng)力的手段，正在被越來(lái)越多的企業(yè)所重視。一個(gè)合理的薪酬體系不僅能幫助企業(yè)獲得和保留人才，還能幫助企業(yè)合理化人力成本，降低不必要的人力資源浪費(fèi)和支出。相反，可能導(dǎo)致企業(yè)人心不穩(wěn)，效率低下。本文通過(guò)作者對(duì)自身工作經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，闡述了如何構(gòu)建更有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬系統(tǒng)。
企業(yè)的薪酬管理歷來(lái)被視為人力資源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬體系不僅能激勵(lì)員工的工作熱情、留住人才，實(shí)現(xiàn)人力資源效益的最大化，也能增加員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)同感，使企業(yè)效益與員工收入達(dá)到雙贏的目的。作為企業(yè)人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人，我認(rèn)為設(shè)立一套對(duì)內(nèi)能起到充分激勵(lì)作用，對(duì)外能形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬體系，可以幫助企業(yè)在新形勢(shì)下保持強(qiáng)勢(shì)的發(fā)展勢(shì)頭，從而在競(jìng)爭(zhēng)中占得一席之位。通過(guò)對(duì)企業(yè)薪酬制度改革地參與，我對(duì)崗位薪酬的激勵(lì)機(jī)制有了一些新的認(rèn)識(shí)，希望能將個(gè)人淺見(jiàn)與大家分享，不足之處請(qǐng)給與幫助和指導(dǎo)。
“人”是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)。在對(duì)“人”的管理中，績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)是所有企業(yè)參與者共同關(guān)心的熱點(diǎn)、敏感問(wèn)題。我認(rèn)為，薪酬的管理無(wú)先機(jī)與落后之分，只有適合與不適合的區(qū)別，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)制定薪酬體系，包括相應(yīng)的策略及目標(biāo)，同時(shí)在實(shí)踐中不斷完善和改進(jìn)，使之成為適合自身特點(diǎn)的體系。
從本幾十年來(lái)的改革與發(fā)展歷史看，薪酬策略的發(fā)展也是與時(shí)俱進(jìn)，從不斷犯錯(cuò)中取得新成果的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下，制定統(tǒng)一的薪酬體系，由勞動(dòng)部門審批工資指標(biāo)，各行業(yè)的工資水平差距不大，人才的流動(dòng)也不大，一個(gè)人在同一個(gè)單位可以干一輩子。隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制改革的發(fā)展，人們的思想觀念迅速發(fā)生變化，價(jià)值觀、就業(yè)方式也出現(xiàn)了多樣化趨勢(shì)，人才問(wèn)題逐漸突顯出來(lái)。特別是對(duì)建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，整體科技含量不高，施工技術(shù)含量低，容易模仿，但是企業(yè)的發(fā)展要靠人，如施工技術(shù)、安全、質(zhì)量人才，工程造價(jià)、法律、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷管理等等方面的人才，這些人才能力水平的高低卻直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。建筑企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，高產(chǎn)出與低回報(bào)的現(xiàn)實(shí)要求管理越來(lái)越精細(xì)化，“向管理要效益”已經(jīng)不再是一句口號(hào)。各種管理人才、技術(shù)人才在企業(yè)里的作用大大凸顯出來(lái)。
但是，前些年由于老的薪酬模式的束縛，按步就班的薪酬分配使得企業(yè)人才流失嚴(yán)重。企業(yè)施工技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的人才，付出與回報(bào)不成正比，成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)結(jié)癥。薪酬制度改革迫在眉睫，從2004年開(kāi)始，實(shí)行薪酬制度改革，推行項(xiàng)目工資，打破了技術(shù)工人與管理人員的界線，打破了論資排輩的框框，實(shí)行以崗定薪，同崗?fù)剑浞终{(diào)動(dòng)了項(xiàng)目部人員的積極性，經(jīng)濟(jì)效益逐年顯著提高，員工的收入也穩(wěn)步增長(zhǎng)。2000年和2011年相比，企業(yè)年產(chǎn)值從最初的不到2.5億，增到15億元，經(jīng)濟(jì)效益增加了數(shù)倍，員工平均收入增長(zhǎng)了一倍多，專業(yè)技術(shù)人才的收入增長(zhǎng)幅度為1.5--3倍?？梢?jiàn)，對(duì)薪酬制度改革已經(jīng)取得了一定成效。
以此為例，在薪酬分配的總體策略上必須做到以下三點(diǎn)。首先是認(rèn)可性：企業(yè)設(shè)置的薪酬系統(tǒng)若不能得到員工們的支持和認(rèn)可，無(wú)論其他方面做得如何出色，也不可能使健康的運(yùn)作。所以應(yīng)該告知員工現(xiàn)有體系是如何制定，如果薪酬有改動(dòng)時(shí)，應(yīng)該及時(shí)告知緣由以及改動(dòng)是否符合長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。通過(guò)積極地溝通和設(shè)身處地的為職工考慮來(lái)贏得他們的支持。其次是激勵(lì)性：以薪酬機(jī)制來(lái)激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，維持高效率，同時(shí)也是維持企業(yè)高競(jìng)爭(zhēng)力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的設(shè)置必須符合相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。
從2004年至今年，在施工項(xiàng)目薪酬制度的改革工作中，我和同仁一起不斷在探索、學(xué)習(xí)和實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)。改革的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，讓我深有感觸。薪酬體系的建立是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程，牽涉到諸多要素，其中關(guān)鍵是要制定一個(gè)發(fā)展目標(biāo)，并分重點(diǎn)建立可分解此項(xiàng)目標(biāo)的操作手段。
企業(yè)發(fā)展進(jìn)入到建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵階段后，對(duì)薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的階段。企業(yè)應(yīng)該有目的、有計(jì)劃地開(kāi)展薪酬制度改革工作，以本為例，通
過(guò)8年的探索，我們?cè)O(shè)立的基本思路是：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為依托，逐步建立起符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、對(duì)內(nèi)激勵(lì)充分的、多層次、多模式的薪酬體系；以崗位設(shè)置為基礎(chǔ)，根據(jù)各階層員工在企業(yè)發(fā)展中的重要程度，分層次（核心層、骨干層、普通層）制定薪資標(biāo)準(zhǔn)。適當(dāng)調(diào)高核心員工和骨干人員的薪資待遇，科學(xué)的制定普通員工的工資待遇，逐步探索和嘗試與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位接軌，構(gòu)成“凝聚核心、穩(wěn)定骨干、激勵(lì)全體”的薪酬激勵(lì)機(jī)制。而不同行業(yè)的企業(yè)，也應(yīng)該結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)特點(diǎn)來(lái)明確基本思路，為建立合理的薪酬體系先打好基礎(chǔ)。
薪酬體系包括分配主體、分配手段、分配機(jī)制、管理制度等，這些方面如同組成木桶的木板，如果這只桶的木板中有任何一塊不齊或者某塊木板上有缺口，這只桶就無(wú)法盛到最多的水。所以只有主體明確、手段健全、機(jī)制靈活、制度科學(xué)的薪酬體系，才能起到促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的作用?，F(xiàn)階段企業(yè)薪酬制度改革的總體目標(biāo)是建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的現(xiàn)代企業(yè)薪酬體系，在具體操作中將其分為4個(gè)部分：①實(shí)行以按勞分配為主體，按勞分配與按要素分配相結(jié)合的多種分配方式；②形成以市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)為基礎(chǔ)的激勵(lì)和約束機(jī)制；③確定簡(jiǎn)潔、易操作、激勵(lì)效果明顯的薪酬結(jié)構(gòu)；④健全職工民主參與、民主監(jiān)督、集體協(xié)商、利益制衡機(jī)制。
企業(yè)薪酬體系是一個(gè)逐步形成、不斷完善的過(guò)程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三種公平為標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)評(píng)估改革是否達(dá)到預(yù)期。即外部公平、內(nèi)部公平、個(gè)人公平。在三個(gè)類別中，外部公平解決的是吸引人才、留住人才的問(wèn)題，內(nèi)部公平和個(gè)人公平解決的是激勵(lì)問(wèn)題。企業(yè)在薪酬分配的改革中，堅(jiān)持以三個(gè)公平為目標(biāo)，力求薪酬制度科學(xué)有效。
所謂外部公平，是指支付給職工的薪酬水平在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有一定的優(yōu)勢(shì)，可以吸引、留住發(fā)展需要的人才。
①薪酬水平逐步與勞動(dòng)力市場(chǎng)的價(jià)格接軌?；仡櫺匠曛贫雀母锏某跗?，內(nèi)部部分管理、技術(shù)崗位的收入水平普遍低于市場(chǎng)水平，而一些簡(jiǎn)單勞動(dòng)崗位的收入水平卻遠(yuǎn)高于市場(chǎng)水平，這種不平衡對(duì)工資的激勵(lì)作用產(chǎn)生了反效果也造成了一定程度的人力資源流失和浪費(fèi)。起初企業(yè)的薪酬水平序列與市場(chǎng)水平差距較大，與市場(chǎng)水平接軌是必然趨勢(shì)，但盲目的加薪在企業(yè)中同樣會(huì)引起認(rèn)識(shí)波動(dòng)。所以改革的初期首先要提高了低于市場(chǎng)價(jià)位人員薪酬水平，使其能與市場(chǎng)價(jià)位接軌，但過(guò)程應(yīng)循序漸進(jìn)。
②逐步實(shí)現(xiàn)各階層人員實(shí)行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列節(jié)本同步于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位序列的情況下，按照各階層人員的流動(dòng)成本，實(shí)現(xiàn)不同層次的薪酬水平定位，通過(guò)這種薪酬分配方式將各崗位在企業(yè)發(fā)展中的作用客觀的反映出來(lái)。
對(duì)核心層實(shí)行較高薪酬水平。企業(yè)內(nèi)的核心員工極大的推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)參照市場(chǎng)一般的薪資水平適當(dāng)調(diào)高這部分員工的薪資待遇，以保持吸引力；而骨干人員應(yīng)推行匹配薪酬水平。匹配薪資水平是指骨干人員的工資待遇不能比市場(chǎng)一般水平少，以免造成骨干員工流失；對(duì)一般的員工實(shí)行浮動(dòng)薪酬水平，也就是參考普通員工的績(jī)效水平，結(jié)合市場(chǎng)供給情況，使這部分員工的薪資待遇隨市場(chǎng)價(jià)位上下波動(dòng)，以保持其流動(dòng)性。
推行內(nèi)部公平的分配制度，首先要了解職位分析和崗位測(cè)評(píng)的具體要求，綜合分析各職位要素，明確各崗位之間的相對(duì)價(jià)值，最終制定一個(gè)合理的薪資標(biāo)準(zhǔn)。
推行個(gè)人公平原則，首先要有一個(gè)準(zhǔn)確、客觀的績(jī)效評(píng)估。利用合理的績(jī)效評(píng)估，可以科學(xué)的評(píng)價(jià)員工的專業(yè)技能及其業(yè)績(jī)表現(xiàn)。管理部門應(yīng)該在績(jī)效評(píng)估與薪資待遇之間建立密切的聯(lián)系，使評(píng)估和薪資分配變得有據(jù)可循，這在全體員工中間可形成有效的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)其工作熱情，進(jìn)而大大提高其工作效率。
以本為例，針對(duì)不同工程項(xiàng)目，不同崗位人員實(shí)行定崗定薪，易崗易薪，整個(gè)實(shí)行崗位工資、項(xiàng)目工資相結(jié)合的薪酬制度，并根據(jù)技術(shù)能力確定了20多個(gè)崗位，在確保一般員工
長(zhǎng)久以來(lái)，國(guó)有企業(yè)的薪酬基本上是單一的以工資為主的即期發(fā)放式報(bào)酬。這種工資發(fā)放形式的激勵(lì)效果持久性不強(qiáng)，約束效果也不盡如人意。為加強(qiáng)對(duì)人才的激勵(lì)和約束，同時(shí)，適當(dāng)彌補(bǔ)在職員工收入與退休后養(yǎng)老金的落差，企業(yè)應(yīng)該探索實(shí)施商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)計(jì)劃，建立起長(zhǎng)效激勵(lì)體系，讓員工有穩(wěn)定的預(yù)期收益，確保員工勞動(dòng)積極性的充分發(fā)揮。目前該項(xiàng)新的改革措施正在醞釀策劃之中，相信長(zhǎng)效激勵(lì)體系的建立會(huì)給企業(yè)的發(fā)展增添新的動(dòng)力。
目前，人的因素已經(jīng)成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要基礎(chǔ)。如何將具有特殊能力的員工與其他員工在薪酬上區(qū)別開(kāi)，體現(xiàn)出他們對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，也體現(xiàn)技術(shù)、知識(shí)和能力的價(jià)值，從而激勵(lì)廣大員工提高自身能力的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，是我們目前薪酬分配中面臨的一個(gè)新課題。
在實(shí)際工作中，我們將能力分為兩類：基礎(chǔ)能力和策略型能力?；A(chǔ)能力是指履行崗位的職責(zé)應(yīng)該具有的基本能力；策略型能力則是指難以獲得的，在本質(zhì)上有一定的策略性，能夠提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。從某種程度上說(shuō)，具有策略型能力的員工，他們能力的發(fā)揮程度對(duì)企業(yè)的發(fā)展是具有決定性影響的，對(duì)他們的管理不能拘泥于特定的職位，而應(yīng)鼓勵(lì)他們主動(dòng)嘗試更多更重要的工作，鉆研更多深入和復(fù)雜的問(wèn)題。在薪酬分配時(shí)主要應(yīng)以他們的知識(shí)、技術(shù)、能力代替崗位高低，為基礎(chǔ)確定薪酬水平。值得注意的是，不能單純按技能等級(jí)、學(xué)歷或職稱確定工資，而是在全新的對(duì)復(fù)雜勞動(dòng)的價(jià)值進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)，重新定位，重新評(píng)估，合理地反映個(gè)人的綜合能力，體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。
為了進(jìn)一步調(diào)動(dòng)各類技術(shù)業(yè)務(wù)人員的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)可以通過(guò)對(duì)他們的技術(shù)、知識(shí)和能力做出的客觀評(píng)價(jià)，按照結(jié)果確定薪酬水平。當(dāng)然這只是個(gè)人的初步想法，要得于實(shí)現(xiàn)，還需要在工作中不斷摸索和完善。
總而言之，薪酬體系的改革非朝夕之功，薪酬改革也將不斷向著更科學(xué)更有效更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)探索
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